Führung als mehrperspektivisches Ereignis
Derzeit findet sich keine Publikation über Führung, die nicht mit einer Diagnose über die „Krise in der Führungsforschung“ beginnt. Sie befände sich in einer Sachgasse, ha-be sich in einen Konzeptdschungel“ hinein manövriert, ihre Ergebnisse seinen trivial und deshalb wenig ergiebig (Miner 1982, Schettgen 1991 u.a.). Zur theoretischen Unsi-cherheit gesellen sich ideologische Bedenken. Denn gerade Führungsphänomene unter-liegen prinzipiell Bewertungen, die allzu schnell ins Unreflektierte abdriften (Neuberger 2002). Trotz solcher, eher deprimierender Perspektiven, wollen wir hier den Versuch wagen, einige grundlegende Überlegungen zum Phänomen Führung darzustellen, die für unseren Zusammenhang – die neu ernannte Führungskraft – von Bedeutung sind.
Wie im vorangegangenen Kapitel angesprochen, wird Führung in neueren Manage-mentkonzepten neben Planung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle als eine Managementfunktion betrachtet (Staehle 1999, Schreyögg, G. & Koch 2007). Dadurch erfährt Führung neben den anderen Managementfunktionen einen Bedeutungsgewinn als gleichrangig, sie erleidet aber auf diese Weise auch einen Bedeutungsverlust. Denn nun lässt sich ja argumentieren, dass man statt der Führung auch auf andere Steue-rungsmechanismen zurückgreifen könnte. Und tatsächlich werden heute in vielen Orga-nisationen zur Entlastung der Führungsfunktion ausgefeilte Programme und Pläne etab-liert, nach denen die Mitarbeiter dann vergleichsweise schematisiert selbständig zu ar-beiten haben. Hier wollen wir uns aber nicht mit den Kompensaten von Führung befas-sen, sondern um „Führung im eigentlich Sinn“. Dabei handelt es sich nämlich um „Ver-haltenslenkung von Angesicht zu Angesicht (Türk 1984: 63). Und solche Handlungsse-quenzen sind bis heute in jeder Organisation in der einen oder anderen Weise relevant.
Unter systemtheoretischen Gesichtspunkten besteht zwischen Organisation und Um-welt ein Komplexitätsgefälle. Das heißt, Organisationen reduzieren im Gegensatz zur Umgebung ihre Komplexität durch formale Regelungen, die – wie wir im nachfolgen-den Abschnitt noch sehen werden – im Prinzip auch den Rahmen für die Realisierung der Führungsfunktion bilden. Anders gesagt, Führung ist auch ein „Lückenbüßer“, der das von der Organisationsfunktion offen gelassene Steuerungsvakuum füllt (Türk 1981). Führung bringt im Grundsatz das soziale System, also die Organisation, und das indivi-duelle Handeln in einen Gleichklang. Mit solchen Überlegungen unterstellen wir, dass es sich bei Führung um ein multiparadigmatisches Phänomen handelt, dass nämlich
• einzelne Personen fortlaufend miteinander
• interagieren, und dass sie außerdem mit
• dem System, in dem sie Verantwortung übernehmen, in Beziehung stehen.
Dementsprechend müssen wir Führung als personales, als interaktionales und als sys-temisches Phänomen fassen. Da wir im nachfolgenden Kapitel zum Thema „Organisati-on“ den Systembezug von Führung ausführlich erläutern, können wir uns hier vorläufig auf personale und interaktionale Aspekte von Führung beschränken.
1. Personale Aspekte von Führung
Die meisten Menschen verbinden mit Führung eine personale Erscheinung. Dement-sprechend war man in der traditionellen Führungsforschung zunächst ausschließlich an einer „Great-Man-Ideologie“ orientiert. Das heißt, man suchte Führerschaft jeweils durch personale Faktoren zu erklären. Dies geschah allerdings in unterschiedlichen Sta-dien der Entwicklung des Forschungsgegenstandes „Führung“ auf je unterschiedliche Weise.
- Bis ca. 1950 galten bestimmte Eigenschaften von Führungskräften als maßgeb-lich.
- Im Verlauf der 1960er untersuchte man ganze Komplexe von Handlungsmustern als „Führungsstile“.
- Und in den 1970er Jahren akzentuierte man zunehmend die Situation, in der nun der eine oder andere Führungsstil zur Anwendung kam bzw. kommen sollte
1.1. Der Eigenschaftsansatz
Dem Eigenschaftsansatz lag die Idee zugrunde, dass Menschen durch bestimmte Per-sönlichkeitsmerkmale zur Führung prädestiniert seien. Deshalb erstellte man zuerst in-tuitiv, später empirisch Eigenschaftskataloge, die zwischen Führern und Geführten dif-ferenzierten. Diese Kataloge enthielten Merkmale wie Entschlusskraft, Männlichkeit, breites Wissen oder Überzeugungskraft.
In nachfolgenden Untersuchungen ließen sich aber selten die Ergebnisse früherer Stu-dien belegen. Mann (1959) etwa unterzog sämtliche verfügbare Studien zwischen 1900 und 1957 einer erneuten Sichtung und fand insgesamt 500 verschiedene Eigenschaften, von denen in den einzelnen Untersuchungen jeweils nur vier oder fünf auftauchten. Be-stimmte Eigenschaften erschienen in manchen Studien in den Kategorien der Führer, in anderen bei den Geführten. Stogdil (1974) stellte anhand einer weiteren Nachuntersu-chung die These auf, dass die gefundenen Führungseigenschaften wohl eher mit der Gruppensituation variieren.
Ursachen für das Scheitern des Eigenschaftsansatzes liegen zum einen in der man-gelnden Berücksichtigung der „Führungsgenese“. Das heißt, wie kam die Führungskraft überhaupt zu ihrer Position, durch Berufung, Erbschaft oder wie sonst? Stieg sie im System auf oder wurde sie von außen rekrutiert? Im Übrigen besteht natürlich bei jedem derartigen Versuch das Problem, dass Eigenschaften niemals einen generellen Charakter haben, sondern immer aus einem Zusammenspiel von Person und Situation resultieren. Und noch viel weniger lässt sich bei Eigenschaften Universalität behaupten. Denn un-terschiedliche historische Epochen stellen auch äußerst unterschiedliche Ansprüche an Führungskräfte. Neuberger (2002: 237) bemerkt allerdings, dass das Scheitern des Ei-genschaftsansatzes nun nicht bedeutet, dass Persönlichkeitsmerkmale für Führungspro-zesse überhaupt irrelevant seien. Sie müssen aber jeweils zur Situation und zum Kontext in Beziehung gesetzt werden. Mit solchen Aspekten werden wir uns im Folgenden noch genauer auseinander setzen.
Für die heute oft übliche Managementdiagnostik heißt das aber auch, dass aus Persön-lichkeitstests allein noch keine bündigen Aussagen für die Eignung einer Führungskraft für eine bestimmte Position zu entnehmen sind. Auch für solche Zwecke sollten immer die personalen Muster zur Situation und zum Kontext in Beziehung gesetzt werden (Bä-cker & Lentge 2004).
Eine gewisse Renaissance erlebt der Eigenschaftsansatz durch die neuerdings in die-sem Zusammenhang bemühte Attributionstheorie (Calder 1977). Hier geht es allerdings um Zuschreibungsphänomene seitens der Geführten. Dabei spielen implizite Deu-tungsmuster und Alltagstheorien eine zentrale Rolle. Im Kern wird Folgendes beschrie-ben: Aufgrund irgendwelcher hervorstechender Ereignisse, besonders in Krisen, schrei-ben die Geführten der Führungskraft besondere Eigenschaften zu. Wenn sich bei-spielsweise die Organisation nach einer Krise als erfolgreich erweist, phantasieren sie den Vorgesetzten als besonders „qualifizierten Manager“, wenn die Organisation ins Schlingern gerät, apostrophieren sie ihn als „Flasche“ bzw. als wenig qualifiziert. Meindl & Ehrlich (1987) sprechen im ersten Fall, wenn man der Führungskraft den Er-folg einer gesamten Organisation „andichtet“, sogar von einer „Führungsromanze“. Wie wir im Folgenden noch sehen werden, beschrieb solche Phänomene schon 1921 Max Weber (siehe dazu Weber 2005) unter dem Begriff „Charisma“. Aufgrund be-stimmter Ereignisse unterstellen die Geführten dem Führer „außeralltägliche“ Eigen-schaften und Fähigkeiten (siehe auch Steyrer 1995). Und dementsprechend leisten sie ihm dann Gefolgschaft.
1.2. Führungsstile
Im Verlauf der 1940er Jahre entstanden in den USA unter dem Eindruck des europäi-schen Faschismus neue Führungskonzepte. In ihnen wird angenommen, dass sich Füh-rungskräfte zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen Situationen in einer bestimmten Weise verhalten. Hier geht es also nicht um Eigenschaften, sondern um Verhaltensweisen, die Führungskräfte den Geführten gegenüber aktualisieren. Diese Ansätze wurden in der Folgezeit ausgesprochen populär. So hat sich fast jede Füh-rungskraft irgendwann einmal mit ihnen befasst. Aus diesem Grund seien sie hier auch kurz besprochen und in unseren konzeptionellen Rahmen gestellt.
(1) Demokratisch versus autokratisch
Lewin, Lippit und White (1939) gelten als Väter der Führungsstildebatte. Sie konzi-pierten quasi vom „Reißbrett“ aus ein Bündel von Verhaltensweisen als „demokrati-schen“, „autokratischen“ oder „laissez faire“ Führungsstil. Ein „autokratischer“ Füh-rungsstil ist etwa dadurch charakterisiert, dass der Führer den Geführten ihre Aufgaben zuweist, dass er ihnen auch die Aufgabenerfüllung vorschreibt, dass er auf soziale Dis-tanz zu den Geführten bedacht ist und den Unterstellten keine persönliche Wertschät-zung entgegen bringt. Ein „demokratischer“ Führungsstil ist demgegenüber dadurch definiert, dass es die Führungskraft den Mitgliedern einer Arbeitsgruppe selbst überläst, wie Sie ihre Arbeit unter sich aufteilen, dass sie versucht, Aufgaben und Ziele durch Diskussionen in der Gruppe zu klären, dass sie die Distanz zur Gruppe nicht vertieft, den Mitgliedern hohe persönliche Wertschätzung entgegenbringt und dass sie sich be-müht, an den Aktivitäten der Gruppe teilzuhaben. Ein Laissez-faire-Stil ist durch maxi-male Gleichgültigkeit des Führers definiert. Hier besteht eigentlich ein Führungsvaku-um. Die Stile wurden von den Autoren jeweils nach ihrem Ausprägungsgrad auf einer Skala von 1 bis 7 angeordnet.
In klassischen Laborexperimenten trainierten dann diese frühen Autoren freiwillige Gruppenleiter entsprechend den drei Führungsstilen. Die Gruppenleiter leiteten danach jugendliche Freizeitgruppen in einem bestimmten Stil. Die Autoren konnten zeigen, dass demokratisches Verhalten durchgängig zu positiveren Einstellungen der Gruppen-mitglieder gegenüber dem Führer und auch untereinander führte als autoritäres Verhal-ten. Es ließ sich auch eine höhere Beständigkeit, Qualität und Originalität in der Arbeit nachweisen, hier bei der Anfertigung von Masken. In der autoritär geführten Gruppe ergab sich allerdings eine höhere Quantität der Leistung, dafür aber eine insgesamt un-freundlichere Atmosphäre. Die negativsten Effekte zeigten sich unter Laissez-faire-Führung. Hier ergaben sich die geringste Leistung und das ungünstigste Sozialklima. Das ist übrigens auch die alltägliche Erfahrung vieler Menschen in hierarchiearmen oder hierarchiefreien Organisationen (Peters 1993).
(2) Aufgabenorientiert versus personenorientiert
Ein ähnlich bekanntes Stilmerkmal, aufgabenorientiert versus personenorientiert, wurde von Likert (1961) und seiner Schule entwickelt. Es ist ebenfalls als Kontinuum zwischen Extrempolen gedacht. Aufgabenorientierte Führer richten ihr Augenmerk primär auf den geforderten Leistungsprozess und die erbrachte Leistungsmenge. Die Geführten erscheinen hier eher als Werkzeuge zur Erbringung eines bestimmten Out-puts. Demgegenüber basiert ein personenorientierter Führungsstil auf der Überzeugung, dass optimale Leistung nur durch Interesse an dem jeweiligen Menschen entstehen kann. Dieser Stilkomponente wurde im Rahmen der Human-Resource-Bewegung be-sonderes Augenmerk zuteil.
(3) Zweidimensionale Führungsstile
Gegen Ende der 1970er Jahre wurden zunehmend komplexere Führungstilkonzepte entworfen, die meistens zwei Dimensionen enthielten Von diesen erlangte bis heute das „Managerial Grid“ von Blake & Mouton (1978) den größten Bekanntheitsgrad. Hierbei handelt es sich um einen Ansatz zur Führungsdiagnose, bei dem zwei Dimensionen von Führungshandeln variiert werden. Die eine,„consideration“, gibt das Ausmaß wieder, in dem die Führungskraft menschliche Wärme und Respekt zum Ausdruck bringt, die an-dere, „initiating structure“, bezeichnet Aktivitäten von Führern im Hinblick auf die Ef-fektivierung des Leistungsprozesses. Der ideale Führungsstil ist nach Meinung der Au-toren einer, bei dem sich hohe Mitarbeiterorientierung mit hoher Leistungsorientierung paart.
Trotz seiner zeitweise hohen Popularität lässt sich gegen dieses Modell einwenden, dass es eher illusionäre Vorstellungen von Führerschaft bedient. Wie nämlich frühe Arbeiten des Gruppentheoretikers Bales (1950) belegen, ergeben sich in der Realität fast immer Polarisierungen dieser Stile. Danach ist Führung entweder sozial oder fachlich orientiert. So ergaben sich bislang auch keine empirischen Befunde, die belegen könn-ten, dass ein Führungsstil, der beide Aspekte, Mitarbeiter- und Leistungsorientierung, gleichermaßen ausgeprägt abdeckt, besonders effektiv ist.
1.3. Situationstheorien der Führung
Im weiteren Verlauf der Führungsstildebatte wurde immer häufiger diskutiert, dass Führungsprozesse viel zu komplex sind als dass sie sich mit einer einfachen Input-Output-Relation erfassen ließen wie es Führungsstilkonzepte letztlich suggerieren. In der Folgezeit wurde in vielen Untersuchungen nachgewiesen, dass Führungserfolg von einer Vielzahl von Faktoren abhängt. Das heißt, jetzt kamen zunehmend situative Fakto-ren in den Blick wie die Art der Aufgabe, der Zeitdruck zur Aufgabenerfüllung, Fähig-keiten und Erwartungen der Geführten, die Hierarchieebene, die Positionsmacht des Führers usw. Von diesen Ansätzen sollen zwei hier kurz vorgestellt werden.
(1) Moderator-Ansätze
Moderator-Ansätze sind Konzepte, bei denen die Situation als exogene Größe betrach-tet wird, die moderierend zwischen Führungsstil und Führungserfolg tritt. Der bekann-teste dieser Ansätze ist das nun schon klassische, von Fiedler (1967, 1979) entworfene „Kontingenzmodell“. Als Basishypothese dieses Autors gilt, dass das Zusammenspiel von Führungsstil und „situationaler Günstigkeit“ die Effektivität einer Arbeitsgruppe bestimmt. Dabei unterscheidet er einen aufgaben- und einen personenbezogenen Füh-rungsstil. Zur Operationalisierung des Stils verwendet er eine spezifische Skala. Dafür wird eine Führungskraft aufgefordert, an alle ihre bisherigen Mitarbeiter zu denken und die Person, mit der sie bislang am schlechtesten zusammen arbeiten konnte, anhand von 16 Adjektivpaaren zu beschreiben. Eine relativ wohlwollende Beurteilung dieses Mitar-beiters wird als Indikator für einen personenorientierten Führungsstil verwendet, eine durchgehend negative Beurteilung als Indikator für einen aufgabenbezogenen Füh-rungsstil.
Neben dem Führungsstil klassifiziert Fiedler Situationen. Dabei wird erhoben, wie günstig eine Situation ist. Als „situationale Günstigkeit“ fasst der Autor die Möglich-keit, in der Führer Einfluss auf eine Arbeitsgruppe nehmen können. Das sieht er durch drei Variable bestimmt:
• durch die Positionsmacht des Führers,
• durch die Aufgabenstruktur und
• durch die Beziehung zwischen Führer und den Geführten.
Fiedler glaubt anhand einer Vielzahl empirischer Untersuchungen nachgewiesen zu haben, dass sich Führer in sehr eindeutigen, also in Situationen mit geringer Komplexi-tät stark auf die aktuell gestellte Aufgabe zentrieren können. In Situationen, in denen viel Unklarheit besteht, muss der Führer demgegenüber stärker strukturierend führen. In Situationen mittlerer Komplexität sollte aber der Führer durch eine personenorientierte Haltung die Unsicherheit der Mitarbeiter mildern.
Dieses, zur Zeit seines Erscheinens viel beachtete Modell ist aber in der Folgezeit aus unterschiedlicher Perspektive stark kritisiert worden: Als zentrales Problem tat sich immer wieder die Frage auf, aus welchem Grund die Situationstypen mit den spezifi-schen Führungsstilen kongruent sein sollten. Andere Kritiker fanden in Nachuntersu-chungen keinerlei Evidenz und wieder andere warfen Fiedler vor, dass sein gesamtes Modell einer konsistenten Logik entbehre (vgl. Steinmann & Schreyögg, G. 2005).
(2) Der situationsanalytische Ansatz: Das Vroom-Yetton-Modell
Im Ansatz von Vroom & Yetton (1973) steht die Frage im Vordergrund, in welchen Situationen ein partizipativer Führungsstil erfolgreich versus erfolglos ist. Führungsstile werden hier auf einer 5-stufigen Scala von sehr autokratisch bis sehr demokratisch an-geordnet. Sie gelten als Optionen, die je nach Situation eingesetzt werden sollen. Zur Klassifizierung von Situationen verwenden die Autoren sieben Situationsmerkmale, die aus der Partizipationsforschung abgeleitet sind. Sie nennen im Einzelnen
• Qualitätsanforderungen
• Informationsstand des Vorgesetzten
• Strukturiertheit des Problems
• Handlungsspielraum der Mitarbeiter
• Einstellung der Mitarbeiter zu autoritärer Führung
• Akzeptanz der Organisationsziele durch die Mitarbeiter
• Gruppenkonformität.
Die Führungskraft soll dann jeweils die Situation analysieren und einen dazu passen-den Führungsstil wählen.
Ohne hier auf weitere Details des Modells einzugehen, wird schon bis hierher deut-lich, dass es sich aufgrund seines Komplexitätsniveaus in der Praxis wenig bewährt hat; denn kaum eine Führungskraft ist ja in der Lage, eine Situation entsprechend den ge-nannten Kriterien zu analysieren. Es scheint auch eher unwahrscheinlich, dass Füh-rungskräfte ihren Führungsstil so beliebig, wunschgerecht modifizieren können. Im Üb-rigen sind hier wie beim Modell von Fiedler ethische Bedenken angebracht: Das heißt, es ist kaum zu vertreten, dass Führungskräfte aus Gründen von Effektivität den Geführ-ten gegenüber ganz bewusst einen rigoros autoritären Führungsstil praktizieren sollten.
Insgesamt lässt sich sagen, dass Führungsforschung, die auf individuelle Merkmale rekurriert, selbst wenn sie situative Faktoren einbezieht, der sozialen Komplexität von Führung nicht gerecht wird. Die Geführten bleiben perspektivisch prinzipiell eine belie-big manipulierbare Instanz, die von der Person des Führers je nach dessen Person und/oder nach der Situation einmal „freundlich und das nächste Mal „unfreundlich“ zu bestimmten Zielen manipuliert werden kann.
2.2. Führung als Interaktionsphänomen
Das Scheitern der Eigenschaftsansätze und die wenig befriedigenden Ergebnisse bei den Führungsstil- und Situationstheorien haben das Augenmerk vieler Autoren wieder auf Grundsatzfragen der Führung gelenkt. Was bedeutet überhaupt Führung? Und wie realisiert sich Führung in verschiedenen Kontexten? Hier bot sich ein genereller Para-digmenwechsel an: Führung sollte nicht mehr so stark als Ausdruck personaler Faktoren gesehen werden, sondern eher als Interaktionsphänomen. Und so ist die aktuelle Debatte von genau dieser Paradigmatik bestimmt (siehe dazu auch Neuberger 2002). Sie zent-riert sich dabei vorrangig um zwei Zugänge, um
- „Führung als Einflussprozess“ (Steinmann & Schreyögg 2005) und um
- „Führung als Identitätsphänomen“ (Koch & Lührmann 2001, Lührmann 2004, 2006, Steinmann & Schreyögg, G. 2005).
Für das Coaching neu ernannter Führungskräfte kommt diesen Ansätzen als Hinter-grund-Konzepten für eine entsprechende Praxeologie besondere Bedeutung zu. Sie vermögen nämlich in prägnanter Weise zu erhellen, wie und warum Coaching in neuen Führungspositionen so besonders wichtig ist.
2.1. Führung als Einflussprozess
Mit der Neukonzeptionalisierung von Führung als Interaktionsphänomen gingen auch neue Definitionen einher. Seit Mitte der 1980er Jahre wurde Führung zunehmend als „Einfluss nehmen“ (Steimann & Schreyögg 2005), „Führen und Geführt werden“ (Neu-berger 1995) oder „Führen und Führen lassen“ (Neuberger 2002) definiert. Dabei las-sen sich auch wieder verschiedene Zugänge differenzieren, die jeweils unterschiedliche und für uns auch unterschiedlich bedeutsame Akzente gesetzt haben.
(1) Führung als intendierter Einflussversuch
In diesem Ansatz, der von dem Sozialpsychologen Irle (1980: 521 ff.) entworfen wur-de, erscheint Führung als intendierter sozialer Einflussversuch. Er nimmt zunächst Be-zug auf Lewin (1963), der Verhalten als eine Funktion von der Person, genauer von de-ren Persönlichkeitsmerkmalen, und der Umwelt fasste, also V=F(P, U). Aus der Vielfalt aller Umweltfaktoren sind im Fall von Führung besonders die sozialen Faktoren rele-vant. Außerdem soll mit dem Verhalten (= Führungsverhalten) immer irgendetwas be-zweckt werden. Deshalb wird es als „intendiert“ begriffen. Da aber nicht jedes inten-dierte Führungsverhalten etwas zu bewirken vermag, also auch erfolgreich ist, spricht Irle bei Führung vorsichtshalber von einem „intendierten sozialen Einflussversuch“. Seiner Meinung nach müssen bei Führung noch drei Bedingungen erfüllt sein:
• Die Führungskraft muss über ein gewisses Sanktionspotential verfügen, was et-wa in hierarchischen Organisationen vertraglich gegeben ist. Mitarbeiter, die sich vom Vorgesetzten nicht entsprechend beeinflussen lassen, müssen mit Sanktionen rechnen.
• Der Einflussversuch muss zielgerichtet sein, und
• er muss in einer direkten sozialen Beziehung stattfinden. Einflussversuche von Medien oder durch Personen, die in keinem direkten Kontakt zum Geführten stehen, fallen bei Irle also nicht unter den Begriff „Führung“.
Irle will allerdings auch dann von „Führung“ sprechen, wenn der Einflussversuch misslingt. Obwohl es sich ja bei Führung um eine asymmetrische Relation handelt, be-schreibt der Begriff doch einen gegenseitigen Einflussprozess. Das heißt, auch die Ge-führten verfügen in unterschiedlichem Maße über Einflussmöglichkeiten. Dies gilt nicht nur für Fälle, in denen sie der Führungskraft Widerstand leisten, sondern auch für konstruktive Prozesse. So thematisiert etwa Wunderer (1999) als „Führung von unten“ Beeinflussungsprozesse, wo Unterstellte ihren Chef in einem positiven Sinn zu beein-flussen suchen.
Nach Irle konstituiert sich Führung durch vier grundlegende Variablen:
- Persönlichkeit der Führungskraft, d.h. ihre Bedürfnisse, Einstellungen und Er-fahrungen
- Persönlichkeit der Geführten, d.h. deren Bedürfnisse, Einstellungen, Erfahrun-gen
- Merkmale des sozialen Systems, in dem der Einflussversuch unternommen wird, also dessen Macht-, Rollen- und Statusstruktur, der Kohäsionsgrad usw.
- Situation, in der beeinflusst wird. Dazu gehört das jeweilige Ziel der Gruppe, die Art der Aufgabe, die äußeren Bedingungen wie Räume usw.
(2) Das Einfluss-Prozess-Modell
Während der Ansatz von Irle noch etwas abstrakt erscheint, lassen sich aus dem Ein-fluss-Prozess-Modell von Steinmann & Schreyögg, G. (2005) bereits konkretere Emp-fehlungen ableiten. Gerade für die neu ernannte Führungskraft ist ja von besonderer Bedeutung, unter welchen Bedingungen Führung erfolgreich ist. Ob Führung gelingt, hängt in einem interaktiven Verständnis ja keineswegs nur von der Führungskraft ab, sondern in ebenso starkem Maße von den Geführten. Oberflächlich betrachtet, gelingt Führung natürlich am ehesten dann, wenn die Ziele von Führer und Geführten überein-stimmen. In organisatorischen Kontexten lässt sich aber keineswegs immer von dieser idealen Voraussetzung ausgehen. Und je weniger die Ziele der Führungskraft mit den Zielen der Geführten übereinstimmen, desto mehr Einflusspotentiale muss sie mobili-sieren, um erfolgreich beeinflussen zu können
Bei diesen Einflusspotentialen handelt es sich genau genommen um Machtmittel, die Führungskräfte zur Durchsetzung ihrer Ziele einsetzen müssen. Und „Macht“ wird hier im Anschluss an Weber (2005: 38) als Maßnahme begriffen, durch die Personen auch gegen den Willen der zu Beeinflussenden ihre Ziele durchzusetzen suchen. Unter Be-zugnahme auf ein nun schon klassisches Konzept von French & Raven (1959) nennen Steinmann & Schreyögg (2005) fünf Machtpotentiale:
1. Macht durch Legitimation
Wie wir im nachfolgenden Kapitel noch ausführlicher zeigen wollen, gründet sich jede Organisation auf eine formale Struktur, meistens hierarchischer Art. Sie garantiert der Führungskraft als Agent des Systems ein Recht, seine unterstellten Mitarbeiter im Sinne eben dieses Systems zu beeinflussen. Diese Art der Macht gründet sich auf eine anonymisierte Ordnung, die von den Geführten durch ihren Eintritt als Mitarbeiter der Organisation vertraglich vereinbart ist. Das bedeutet vereinfacht gesagt, die Führungs-kraft ist qua organisatorischer Struktur befugt, die Geführten zu beeinflussen, und die Geführten sind dementsprechend gehalten, sich beeinflussen zu lassen. Dieses auch als „Legitimationsmacht“ (Steinmann & Schreyögg, G. 2005: 689) bezeichnete Machtpo-tential gründet sich also nicht auf Personen, sondern es steht wie Max Weber (2005) schon 1921 in seinem Bürokratiemodell beschrieben hat, auf einer formal-rechtlichen Basis.
Wie aber jeder sofort einwenden wird, finden wir gerade in formalen Systemen immer wieder Situationen, in denen die Geführten den Anweisungen der Führungskraft zuwi-der handeln, ja wo sie sogar organisierten Widerstand gegen die Intentionen von „oben“ leisten. Das bedeutet, diese Machtquelle reicht zur Durchsetzung eines gewünschten Einflusses häufig nicht aus. Gerade neu ernannte Führungskräfte, insbesondere wenn sie sehr jung sind oder ausgesprochen systemfremd, können keineswegs damit rechnen, dass sich die Geführten sofort von ihnen beeinflussen lassen. Vielfach leisten die Mitar-beiter auch eher passiven oder indirekten Widerstand. Da Führungsphänomene grund-sätzlich einen interaktiven Charakter haben, handelt es sich bei Legitimationsmacht lediglich um eine formale Voraussetzung als Basis zur Durchsetzung von Führungsin-tentionen. In den konkreten Situationen muss sie meistens durch weitere Machtpotentia-le ergänzt werden.
2. Macht durch Belohnung
Eine traditionelle Machtstrategie stellen „Belohnungen“ dar. Sie lassen sich in mate-rielle und immaterielle unterscheiden. In manchen Firmen finden wir ein ganzes Arsenal von Preisen, Prämien oder Höhergruppierungen. Als Machtgrundlage sind sie aber nur dann wirkungsvoll, wenn sie der Geführte auch als belohnend begreift. So werden in vielen Unternehmen Fortbildungen, manchmal auch Coachings, als Belohnung für be-sondere Leistungen angeboten. Wenn die Mitarbeiter jedoch kein Interesse an solchen Maßnahmen haben, kommen sie als Belohnung nicht in Betracht. Manchmal bewirken Belohnungen sogar das Gegenteil. So wird das überschwängliche Lob einer neuen Füh-rungskraft gegenüber einem alt gedienten Mitarbeiter von diesem vielleicht sogar als Anmaßung betrachtet. Das bedeutet, die Führungskraft muss jeweils genau sondieren, was für die Geführten überhaupt attraktiv ist. Das bestimmt sich nach der Kultur eines Systems, nach der Branche und nicht zuletzt auch nach der Beziehung zwischen Füh-rungskraft und Mitarbeiter.
In Organisationen, die keine materiellen Belohnungen zu vergeben haben, was bei-spielsweise für die meisten Behörden oder sozialen Dienstleistungssysteme gilt, erhal-ten dann immaterielle Formen eine zentrale Bedeutung. So stellt etwa die Belobigung eines Mitarbeiters durch den Vorgesetzten anlässlich einer Betriebsfeier hier oft ein ganz besonderes Ereignis dar.
3. Macht durch Bestrafung
Psychologisch unterscheidet man zwei Arten von Bestrafung: den Entzug von Beloh-nungen und aversive Reizungen (Reinecker 1996:97). In betrieblichen Milieus wäre das erste die Verweigerung einer versprochenen Gehaltserhöhung, Beförderung oder ir-gendeiner anderen Gratifikation, während das zweite eine Strafversetzung, eine Ab-mahnung oder eine Kündigung wäre. Verhaltensregulierend wirkt hier allerdings meis-tens schon die Antizipation einer Bestrafung. Das heißt umgekehrt, in Situationen, in denen die Führungskraft bislang ausschließlich als freundlich oder als wenig strukturie-rend wahrgenommen wurde, wo also ein „Führungsvakuum“ besteht, erwarten die Ge-führten dementsprechend auch nie negative Konsequenzen ihres Verhaltens.
Wie bei der Belohnung lassen sich auch bei der Bestrafung materielle und immateriel-le Formen unterscheiden. So gilt etwa längerfristige Nichtbeachtung im Sinne von Nicht-Angesprochen-Werden in der Firma sogar als Mobbing-Handlung (Leymann 1996). Immaterielle Bestrafungen im Sinne von mehr oder weniger subtilen Kränkun-gen begegnen uns vor allem in Organisationen, in denen wie etwa in Beamtenmilieus kaum manifeste Sanktionsmöglichkeiten zur Verfügung stehen und wo die Mitarbeiter prinzipiell auf der Basis langfristiger Verträge arbeiten, so dass sie auch den direkten Attacken kaum entkommen können (Meschkutat et al 2004).
4. Macht durch Wissen und Fähigkeiten
Bei diesem Machtmittel handelt es sich um „Expertenmacht“. Dann wird der Füh-rungskraft seitens der Geführten ein Wissens- oder Könnensvorsprung unterstellt. Sie erklären sich dann zur Gefolgschaft bereit, weil sie ihren Vorgesetzten als besonderen Experten akzeptieren, schätzen oder bewundern. Es sei allerdings noch einmal daran erinnert, dass es keineswegs von Bedeutung ist, ob die Führungskraft über einen tat-sächlichen Wissensvorsprung verfügt, wesentlich ist lediglich, dass ihr dieser von den Geführten attribuiert wird. Dieses Machtmittel spielt traditionell in technischen oder medizinischen Milieus eine herausragende Rolle. Der „geniale“ Ingenieur oder der „be-gnadete“ Operateur erleiden allerdings in den letzten Jahren einen gewissen Prestigever-lust, weil heute für eine Spitzenposition zusätzliche Managementkompetenzen erforder-lich sind. Das wird zunehmend auch von den Geführten so gesehen. De facto erscheint heute für die meisten Mitarbeiter derjenige als Matador, dem ein doppeltes Expertentum unterstellt werden kann: eines als Spezialist seines Faches und eines als Manager.
5. Macht durch Persönlichkeitswirkung
Dieses Machtmittel wurde in den letzten Jahren besonders umfassend thematisiert. Da sich aus der traditionellen Führungsforschung bislang nur wenig bündige Empfehlungen ableiten ließen, wurde zunächst im angloamerikanischen Raum das Charisma-Konzept von Max Weber aus seinem „Dornröschenschlaf“ wieder erweckt (Steyrer 1995). Weber hatte schon 1921 (vgl. Weber 2001: 1979 ff) in seinem Werk „Wirtschaft und Gesell-schaft“ neben der Bürokratie und der traditionellen Herrschaft die „charismatische Herr-schaft“ als einen bedeutenden Herrschaftstypus beschrieben. Dabei handelt es sich um eine Konstellation, bei der die Geführten dem Führer eine außergewöhnliche Ausstrah-lung oder eine insgesamt außergewöhnliche Persönlichkeit unterstellen. Dies gilt ihnen dann als Basis, um dem Führer Gefolgschaft zu leisten. Was aber Weber ursprünglich nur bei Sekten oder politischen Bewegungen attestierte, wurde neuerdings auch in for-malen Systemen, also in Organisationen, gefunden. Genauer gesagt, auch in solchen Systemen findet man Interaktionsphänomene, wo Mitarbeiter „an den Lippen ihres Meisters hängen“ und deshalb alle seine Intentionen zu realisieren suchen (Steyrer 1995).
Noch häufiger wurde allerdings im Zusammenhang mit betrieblichen Führungsphä-nomenen „transformationale Führung“ beschrieben (Burns 1978). Damit ist eine Kons-tellation bezeichnet, bei der es weniger um die Persönlichkeit einer Führungskraft geht als um ihre außergewöhnlichen Ideen und ihre Fähigkeit diese an die Mitarbeiter kom-munikativ zu übermitteln. Derartige Erscheinungen finden wir etwa bei Pionierorganisa-tionen, wo die Geführten einem „genialen Erfinder“ Gefolgschaft leisten, weil sie von seinen Ideen begeistert sind – die er vorher verstand an sie zu „transformieren“.
Neben diesen fünf Machtpotentialen wird auch immer mal wieder auf ein sechstes, die „Informationsmacht“ (Raven & Kruglansky 1970) hingewiesen. Hierbei handelt es sich um die Möglichkeit von Führungskräften zu bestimmten, meistens schwer zugänglichen Informationen Zugang zu finden und deshalb von den Geführten besonders akzeptiert zu werden.
Abschließend lässt sich zu diesem Ansatz sagen, dass er sich im Coaching ganz aus-gezeichnet nicht nur als diagnostisches, sonder auch als prognostisches Instrument ver-wenden lässt. Das heißt, aus ihm sind Aussagen abzuleiten, als wie machtvoll eine Füh-rungskraft von den Geführten begriffen wird, und es lassen sich Empfehlungen ableiten, welche Beeinflussungspotentiale eine Führungskraft noch mobilisieren sollte, um als Führer, von dem man sich auch tatsächlich beeinflussen lässt, akzeptiert zu werden.
• In einem ersten Schritt ist immer zu prüfen, in welchem Ausmaß die Führungs-kraft mit Legitimationsmacht ausgestattet ist. So verfügt eine gewählte Füh-rungskraft prinzipiell über eine schwächere Legitimation als eine, die von vorge-setzten Instanzen formal eingesetzt wurde. Auch in einem Kontext von Ehren-amtlichen wie bei der Kirche verfügt sie etwa als Pfarrer über keine formalen Machtbefugnisse gegenüber den Ehrenamtlichen. Das muss sie dann durch Stra-tegien immaterieller Verstärkung im Sinne von Lob, Anerkennung usw. kom-pensieren. Oder sie setzt auf Macht durch Persönlichkeitswirkung, indem sie et-wa die Beziehungen zu den Geführten verdichtet. Dabei sollte sie aber ermutigt werden, sich menschlich nicht völlig zu verausgaben.
• Sodann ist zu untersuchen, welche faktischen Belohnungs- und Bestrafungsstra-tegien der Führungskraft qua Position überhaupt zur Verfügung stehen. Bei un-kündbaren Angestellten und Beamten verfügt sie kaum über faktische Potentiale dieser Art. Sie kann hier meistens auch nur immaterielle Belohnungs- und Be-strafungsstrategien einsetzen. Sie sollte dann allerdings angeleitet werden, diese reflektiert anzuwenden.
• Gerade in Anfangssituationen spielt aber in vielen Kontexten Expertentum eine herausragende Rolle. Dem sollte die Führungskraft Rechnung tragen und den Geführten gegenüber ihr Fachwissen in angemessener Weise zum Ausdruck bringen.
(3) Das Leader-Member-Exchange- (LMX-) Modell
In diesem Modell wird unter Bezugnahme auf rollentheoretische Überlegungen das interaktive Geschehen zwischen Führer und unterstellten Mitarbeitern als Aushand-lungsprozess begriffen (Graen 1976, Graen & Uhl-Bien 1995). Aus dieser Sicht sind Führer und Geführter jeweils in ein dyadisches System von Role-Making eingebunden. Das heißt, in Kommunikationsprozessen formulieren die jeweiligen Rollenpartner ihre Erwartungen an den jeweiligen anderen und an die eigene Rolle. Dieses Modell eignet sich auch ganz ausgezeichnet dazu, die Anfangssituation neu ernannter Führungskräfte plastisch zu beschreiben.
Eine einzelne Rollenepisode ist als klassisches Sender-Empfänger-Modell konzipiert In diesem kommuniziert die Führungskraft zunächst seine Definition von der Geführ-ten-Rolle. Der Geführte empfängt die Botschaft in seinem jeweiligen Kontext und stellt sich in seinem Handeln darauf ein. Der Vorgesetzte registriert das Verhalten und prüft es an Hand seiner Erwartungen. Wenn eine Diskrepanz besteht, müssen die Rollener-wartungen erneut gesendet werden. Gleichlaufend mit diesem Prozess sendet auch der Mitarbeiter seine Rollenerwartungen, die er an die Führungskraft hat. Dieses Rollen-handeln beschreiben die Autoren als einen dreistufigen Prozess (Graen & Scandura 1997: 180):
1. Phase: Der Aushandlungsprozess startet mit einem Stadium (role taking), in dem beide Parteien ihre Erwartungen an den anderen senden. Sie beziehen sich dabei allerdings primär auf die formalen Erwartungen der Organisation. Dadurch ste-cken sie den Rahmen ab für den weiteren Aushandlungsprozess. Dieses Stadium lässt sich auch als initialen organisatorischen Sozialisationsprozess bezeichnen, in dem sich beide als formale Rollenträger „beschnuppern“.
2. Phase: Jetzt beginnen die Partner ihre Rollen spezifischer auszugestalten (role making). Führungskräfte beginnen jetzt häufig auszutarieren, ob der Mitarbeiter bereit ist, sich über das formal geforderte Maß hinaus zu engagieren und auch die Geführten prüfen, wieweit das Entgegenkommen der Führungskraft bei ent-sprechenden Leistungen geht. Nach Meinung einschlägiger Autoren spielt sich die Ausgestaltung der Rollen auf vier Ebenen ein:
- Leistung: Der Geführte erbringt entweder die geforderte Leistung oder übersteigt die Erwartungen. Dementsprechend stellt sich die Führungskraft auf ihn ein und eröffnet ihm einen mehr oder weniger großen Handlungsspielraum
- Beziehung: Gleichlaufend mit dem arbeitsbezogenen Aushandlungsprozess entwickelt sich zwischen Führer und Geführtem auch eine sozio-emotionale Be-ziehung. Sie kann variieren zwischen den Polen starker Sympathie oder Abnei-dung.. Das werden die Interaktionspartner im organisatorischen Kontext auch in unterschiedlicher Weise zum Ausdruck bringen.
- Loyalität: Nach Meinung der Autoren kommt es zwischen den Beteiligten auch zu einem unterschiedlichen Loyalitätsniveau. Sehr loyal wäre eine Beziehung, wenn sich Vorgesetzter und unterstellter Mitarbeiter Dritten gegenüber jeweils deutlich unterstützen.
- Professioneller Respekt: Im Verlauf von Aushandlungsprozessen kommt es auch zu gegenseitigen Bewertungen der Reputation. Das heißt, Führer und Geführte begegnen sich entweder mit professionellem Respekt oder sie missachten den professionellen Stand des jeweiligen anderen.
3. Phase: Nach einiger Zeit der Zusammenarbeit werden sich die Rollen routinisie-ren. Das heißt, jeder der Interaktionspartner weiß, was er vom anderen zu halten hat und stellt sich darauf ein. Im Idealfall signalisieren beide Rollenpartner, dass sie mit der Rollendefinition durch den anderen einverstanden sind.
Erwartungsgemäß ergab eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen Ergebnisse, wonach eine positive Beziehung zwischen Vorgesetztem und unterstelltem Mitarbeiter eine bessere Leistung, mehr Pflichtbewusstsein und Altruismus ergab (Erdogan & Li-den 2002: 78 ff).
Für unseren Zusammenhang, die neue Führungskraft, ergibt diese Forschungsrichtung Hinweise, wie die Interaktionsprozesse zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern vom ersten Kennen lernen an in realistischer Weise zu denken sind. Das heißt, die Führungs-kraft kann nicht erwarten, dass sie in ihre Position sofort nahtlos, ohne alle Reibungs-verluste, hinein springen kann. Sie muss sich vielmehr darauf einstellen, dass sie erst im Verlauf von mehr oder weniger langwierigen Aushandlungsprozessen mit den Geführ-ten ihre Führungsrolle so auszugestalten vermag, dass diese für sie selbst, ihre Position und ihre Mitarbeiter „passt“.
2.2. Führung als Identitätsphänomen
Aus allem bisherigen wurde schon deutlich, dass Führung immer prozessual zu den-ken ist, dass es sich um einen sozialen Prozess handelt, der unterschiedliche Schichten von Mensch-Sein erfasst. Man wird weder als Führungskraft geboren, noch kann man das „richtige“ Führungsverhalten beliebig planmäßig produzieren. „ Becoming a leader“ ist letztlich ein ganzheitlicher Prozess auf bewusster wie unbewusster Ebene, der von etlichen Autoren neuerdings als Identitätsphänomen beschrieben wird (Gardner & Avo-lio 1998, Hogg & Terry 2000). Als „Identität“ wird im Anschluss an Eric Erikson (1950) das gefestigte Selbstverständnis eines Individuums begriffen, so wie es seine relevanten Charakteristika, Erfahrungen und Erwartungen sieht, erklärt und zu einander in Beziehung setzt.
Gerade Identität wurde aber in den letzten Jahrzehnten in einer sehr differenzierten Weise interpretiert. Wir finden
• eine klassisch psychoanalytische Sicht im Anschluss an Erikson,
• eine interaktionistische, die an Krappmann anschließt und
• Neuinterpretationen auf dem Hintergrund der Postmoderne (Eickelpasch & Ra-demacher 2004, Keupp 1997 u.a.).
(1) Erikson hatte auf der Basis von kulturanthropologischen und biographischen Studien in den 1950er Jahren Zusammenhänge zwischen Kindheitserfahrungen, Natur- und Kul-tureinflüssen sowie der Ausbildung der Persönlichkeit postuliert. Unter Bezug auf Freud und andere Psychoanalytiker konzipierte er ein Modell, in dem er die Entwick-lung des Kindes zum Erwachsenen beschrieb. Er unterschied zunächst im Sinne des klassischen Entwicklungsmodells der Psychoanalyse drei Körperzonen: oral, anal, geni-tal, außerdem, fünf Modi der Auseinandersetzung mit dem zentralen Liebesobjekt: in-korporierend in aktiver und passiver Weise, zurückhaltend, ausscheidend und eindrin-gend. Im Gegensatz zum Freud´schen Entwicklungsmodell, das nur 3 Phasen umfasst, beschreibt er insgesamt acht Entwicklungsstadien, in denen jeweils alle Modi zu finden sind, einige aber jeweils dominieren. So überwiegt etwa in der oralen Phase die Inkor-poration, im analen Stadium das Zurückhalten und Ausscheiden usw. Im Gegensatz zu anderen Analytikern leitete Erikson auch aus weiteren Lebensstadien Entwicklungsim-pulse ab. So beschrieb er in der 4. Phase ein Stadium des Fleißes und der Arbeit, in der bei Versagenssituationen oft schon Minderwertigkeitsgefühle entwickelt werden. In einem fünften Stadium, das durch intensive Sozialkontakte charakterisiert sei, entwickle der Mensch aber erste Formen von überdauernder Identität. Es sei ein Stadium zwischen Kindheit und Adoleszenz mit einer entsprechenden „Adoleszenzkrise“. Die eigentliche Identitätsfindung ordnete Erikson besonders dieser Adoleszenzphase zu. Im sechsten Stadium entwickle der Mensch die Fähigkeit zur Hingabe und zur Intimität, im siebten Stadium erreiche der Mensch ein Stadium, in dem er nicht nur gegenüber den eigenen Kindern, sondern auch allgemeiner, gegenüber der jüngeren Generation Verantwortung übernehme und im achten Stadium schließlich könne der Mensch die Ernte all seiner bisherigen Entwicklungen einfahren (Toman 1968). Entsprechend der psychoanalyti-schen Tradition wird Identitätsentwicklung hier als innerpsychisches Ordnungsprinzip verstanden. Sie vollzieht sich als ein Prozess der Krisenbewältigung zwischen anarchi-schen Triebimpulsen einerseits und kulturnotwendiger Repression andererseits. Das Ergebnis ist im Idealfall eine widerspruchsfreie Entität, die ab einem bestimmten Zeit-punkt gegen weitere soziale Einflüsse abgeschirmt werden muss.
Gegen das Modell von Erikson wurde zunehmend polemisiert, dass der von ihm pos-tulierte Phasenverlauf in Gegenwartsgesellschaften kaum mehr vorzufinden sei, Identi-tätsentwicklung sei heute vielmehr durch Brüche und Verwerfungen charakterisiert (Eickelpasch & Rademacher 2004). Und feministische Autorinnen wie etwa Carol Gil-ligan (1983) griffen den universalistischen Anspruch von Erikson an. Die von ihm pos-tulierte Entwicklung sei nur für den männlichen Menschen maßgeblich, nicht dagegen für Frauen.
(2) Seit Ende der 1960er Jahre wurde Identitätsentwicklung zunehmend als interaktives Phänomen interpretiert. Besonders Lothar Krappmann (1969) betonte: „Jedes Indivi-duum entwirft seine eigene Identität, indem es auf Erwartungen der anderen, das heißt, der Menschen in engeren und weiteren Bezugskreisen Antwortet.“ „Identität entsteht also an den Schnittstellen von persönlichen Entwürfen und sozialen Zuschreibungen“ (Krappmann 1997, 67). Solche Vorstellungen resultierten aus dem „symbolischen Inter-aktionismus“, der sich auf George Herbert Mead (1934) beruft. Mead postulierte, dass sich jeder Mensch nur mit den Augen seiner Interaktionspartner erfassen kann. Wer bin ich? Das erfahre ich nur aus den Reaktionen der anderen. Im Verlauf der Sozialisation lernen Kinder, später Jugendliche, diese Reaktionen der anderen auf ihr Handeln inner-lich vorweg zu nehmen und sich so langsam auf die Ansprüche ihrer Umgebung einzu-stellen. So finden sie langsam Anschluss an die von allen anderen Menschen geteilten Sinnwelten. Diese kollektiven Sinnwelten erschließen sich zuerst über die primären Bezugspersonen im Elternhaus, später innerhalb der Peergroup und schließlich im all-gemeinen Rahmen gesellschaftlicher Kooperation. Krappman betont allerdings, dass seine Vorstellungen und die von Erikson durchaus kompatibel seien, denn hier wie dort bilden krisenhafte Erfahrungen den eigentlichen Motor der Identitätsentwicklung. Auch symbolische Interaktionisten betonen, dass Kinder und vor allem Jugendliche niemals nur einfach die Rollen und sonstigen Muster von ihren Eltern übernehmen, sondern dass sie erst über komplexe Prozesse der Identifikation, die mit Unstimmigkeiten, Wider-sprüchen und Unklarheiten verbunden sind, zu einer „balancierenden Identität“ gelan-gen (Krappmann 1969).
(3) Die aktuelle Identitätsdebatte setzt an der soziologischen Gegenwartsanalyse an. Auf deren Hintergrund werden dann auch die aktuellen Identitätskonzepte verständlich. Be-sonders Ulrich Beck (1986) hat mit seinem Buch „Risikogesellschaft“ umfassend zum Verständnis der Relation zwischen Individuum und Gesellschaft in der Postmoderne beigetragen. Unter dem Begriff „Individualisierung“ beschreibt er wesentliche Faktoren, die zu dieser Entwicklung beigetragen haben.
Seit den 1970er Jahren hatte sich ein neuerlicher Industrialisierungsschub ergeben. Durch die damit einhergehenden Arbeitsbedingungen entstand eine zunehmende Bil-dungsabhängigkeit, die mit einer hohen Mobilität und einer hohen Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt einherging. Das wiederum führte dazu, dass der einzelne aus seinen tradi-tionellen Einbindungen in Familie, Nachbarschaft, Schicht, Geschlechterrolle, Religion usw. herausgelöst würde. Wo bereits der Übergang von der Stände- zur Industriegesell-schaft von einem Prozess der Enttraditionalisierung gekennzeichnet war, bei dem sinn-stiftende Traditionen und Weltbilder zerfielen, ergaben sich durch diesen neuerlichen Industrialisierungsschub noch weitergehende Lösungen aus gesellschaftlichen Bindun-gen. Beck spricht von einer zunehmenden Freisetzung des Menschen aus überkomme-nen Formen des Sexual- und Familienlebens, der Gestaltung von Ehen usw.
Mit der Lockerung von Traditionen ging auch eine funktionale Differenzierung der Gesellschaft einher. Früher war der einzelne als ganzer Mensch Teil einer Sozialord-nung. Er war Hausvater, Handwerksmeister usw. In modernen Gesellschaften, die in eine Fülle von Teilsystemen untergliedert ist, erleben sich Menschen in schnellem Wechsel in ihrer jeweiligen Rolle als „permanente Wanderer zwischen den Funktions-welten“ (Eickelpasch & Rademacher 2004, 17) als Autofahrer, Steuerzahler, Patient, Konsument, Wähler usw. So erfährt sich der moderne Mensch als zersplittert in eine Vielzahl von Funktionsbezügen. Die Entwicklung der personalen Identität, die in frühe-ren Gesellschaften weitgehend sozial und kulturell vorgeprägt war, wird jetzt zur Eigen-leistung des Individuums. Ich-Autonomie und Selbstbestimmung wurden zu zentral wichtigen Tugenden. Menschen bewegen sich heute auch mehr als früher in unter-schiedlichsten Kontexten, für die sie entsprechend den jeweiligen Interaktionspartnern auch unterschiedliche Teilidentitäten entwickeln müssen. Mit Keupp (1997) spricht man deshalb von „Patchworkidentität“ oder mit Gross (1985) von „Bastel-Identität“.
Heute muss aber auch jede Berufs- oder Funktionsgruppe eine ihr eigene Identität entwickeln. Diese resultiert aus den tagtäglichen Interaktionen mit den beruflichen In-teraktionspartnern in ihren jeweiligen Positionen und Funktionen. Die jeweilige Füh-rungskraft lässt sich dann als Mittelpunkt eines sozialen Netzwerks begreifen, von dem aus sie interagiert, und von dem aus sie immer spezifischer ihre Identität herausbildet. Das gestaltet sich für Führungskräfte heute schwieriger als früher. Denn wie wir im nachfolgenden Kapitel noch sehen werden, ist heute auch das unmittelbare Umfeld, nämlich die Organisation, nicht mehr klar traditionell bürokratisch strukturiert, sondern wir finden eine Vielzahl neuartiger Strukturmuster, in denen sich eine Führungskraft immer wieder neu orientieren muss.
Man sollte hier allerdings immer zwei unterschiedliche Grundformen von Identität unterscheiden: Auf der einen Seite entwickelt jeder Mensch eine basale, zeitlich über-dauernde Identität, auf der anderen Seite eine positionsbedingte, die gerade heute in Anbetracht der Vielgestaltigkeit der Arbeitswelt höchst variabel sein muss. Dabei sollte allerdings das Selbstbild einer Führungskraft möglichst kompatibel sein mit dem Fremdbild; das andere von ihr haben. Die Identitätsentwicklung einer Führungskraft ist aber immer an einen Aushandlungsprozess mit den Menschen ihrer Umgebung gebun-den. In diesem Sinn erhalten die tagtäglichen Interaktionen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen eine zentrale Bedeutung für die Entwicklung ihrer Führungsidentität.
Im Begriff der Identitätsarbeit ist ohnedies impliziert, dass es sich um eine aktive Steuerungsleistung, also um Identitätsmanagement handelt (Strauss & Höfer 1997: 292). Zwar stellen den Ausgangspunkt jeder Identitätsentwicklung die in der primären Sozialisation in Interaktion mit Eltern und Geschwistern erworbenen Deutungs- und Handlungsmuster dar (Krappmann 2000). Sie werden auch über die Jugendphase hinaus beibehalten. Identität entwickelt sich aber laufend weiter, sie ist nach neuerer Auffas-sung eben nicht auf die Kinder- und Jugendzeit beschränkt. So zeigen auch neue Stu-dien, dass die eigene Identität als Führungskraft immer wieder neu an unterschiedliche Anforderungen mit unterschiedlichen Interaktionspartnern angepasst wird und sich mit diesen Interaktionspartnern zum Teil sogar völlig neu herausbildet (Gardner & Avolio 1987).
Die für die Identitätsentwicklung einer Führungskraft maßgeblichen Interaktionspart-ner sind zunächst die Mitarbeiter. Je mehr Spielraum ihnen die Organisation garantiert, umso umfassender können sie mit der Führungskraft in Interaktion treten und umso um-fassender wird auch das Selbstverständnis der Führungskraft durch sie geprägt. Im Zuge dieser Interaktionsprozesse entwickeln dann die Mitarbeiter korrespondierende Identitä-ten, mit denen sie die Führungskraft in ihrem Sosein bestätigen – oder eben nicht. Ne-ben den Mitarbeitern steht die Führungskraft auch mit Vorgesetzten und Kollegen auf gleicher hierarchischer Ebene in Interaktion. Auch diese bilden im Zuge der Interaktio-nen entsprechende Identitäten aus, und auch sie beantworten die jeweilige Führungs-kraft mehr oder weniger deutlich in ihrem Selbstverständnis.
Die „Identitätsarbeit“ (Keupp & Höfer 1987) von Führungskräften gestaltet sich aller-dings keineswegs immer unproblematisch, im Gegenteil, hier lassen sich mindestens drei Spannungsfelder unterscheiden (Schreyögg, G., Lührmann 2006):
• Spannung zwischen Stabilität und Flexibilität
• Spannung zwischen Konformität und Individualität
• Spannung zwischen Einheitlichkeit und Verschiedenheit
Die Person der Führungskraft muss einerseits verschiedene biographisch gebildete Identitätsaspekte integrieren, damit sie für sich selbst und für andere als konsistente Persönlichkeit in Erscheinung treten kann. Sie hat sich andererseits jeweils auf unter-schiedliche situative Ansprüche einzustellen und dementsprechend spezifische Teiliden-titäten auszubilden.
Führungskräfte sind heute auf Seiten der Mitarbeiter meistens einem starken gruppa-len Konformitätsdruck ausgesetzt. Diese wollen nämlich umfassend an Entscheidungen partizipieren, gut motiviert werden und möglichst auf Augenhöhe mit der Führungskraft kommunizieren. Diese Art der Konformität wird auch von den meisten Führungskon-zepten empfohlen. Als Agent der Geschäftsleitung hat die Führungskraft aber die Ge-führten – eventuell sogar gegen deren Widerstand - zu einer optimalen Arbeitsleistung zu bewegen. Und das wiederum kann sie nur als Individuum, das sich aus dem Kollek-tiv bzw. aus dem Teamzusammenhang zu lösen vermag.
„Identitätsarbeit“ steht aber auch laufend im Spannungsfeld zwischen Einheitlichkeit und Verschiedenheit. Die Führungskraft muss in unterschiedlichen Situationen unter-schiedlich handeln, gleichzeitig muss sie aber alle ihre Handlungsstrategien doch zu einer Ganzheit bündeln.
Für eine neu ernannte Führungskraft sind diese Spannungsfelder kaum zu erfassen, geschweige denn zu handhaben. Die meisten von ihnen werden im Stadium des „An-fangsstress“ versuchen, die Komplexität zu reduzieren und einseitige Lösungen favori-sieren. Coaching dient auch dazu, sie vor solcher Engführung zu bewahren.
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