Führungskräfte heute

Die Lage der Führungskräfte heute

   Der weltweite Siegeszug von Coaching (Böning 2005; Schreyögg 2008) resultiert sicher zu großen Teilen aus der Situation, mit der Führungskräfte heute konfrontiert sind. Sie weist nämlich in den letzten Jahrzehnten eine enorme Zunahme an Komplexität auf, die mehr als früher zur Verunsicherung führt. Hier lassen sich folgende Themenbereiche herausstellen:

-    „Führung“ im traditionellen Sinn unterliegt heute einer grundlegenden Erosion. Im modernen Verständnis wird es als komplexer Interaktionsprozess begriffen, der von der Führungskraft selbst nur begrenzt zu steuern ist.
-    Derzeit dominiert das Ideal der „Unloking Organization“. Traditionelle Organisationsformen, die noch dem Bürokratiemodell verpflichtet waren, geraten zunehmend ins Hintertreffen. Die aktuelle Organisationsgestaltung ist viel eher an Selbstabstimmungsregeln orientiert. Dadurch sind Führungskräfte laufend gefordert, Ad-hoc-Regeln für sich und ihre Mitarbeiter zu entwerfen.
-     Organisatorischer Wandel gilt heute in unterschiedlichen Organisationstypen als Dauerzustand. Unter dem Stichwort: „die lernende Organisation“ wurden und werden in Unternehmen, Verwaltungssystemen und sozialen Dienstleistungseinrichtungen umfassende Wandlungsprozesse eingeleitet.
-    Das korrespondiert mit Entwicklungen in der Postmoderne. Die fortschreitende Individualisierung ist Befreiung und Plage zugleich. Dadurch entsteht auch für Führungskräfte der Druck, sich im Rahmen von „Identitätsarbeit“ laufend neu zu positionieren.
-    Und schließlich sind heute viele organisatorische Systeme von Megatrends betroffen wie der Globalisierung und einer dadurch bedingten Internationalisierung. Deshalb gestaltet sich die je individuelle Verortung der Führungskräfte und damit auch ihre Beheimatung zunehmend schwieriger.  

1. Das aktuell prekäre Verständnis von Führung

Führung und alle damit zusammenhängenden Phänomene wurden in den letzten Jahrzehnten etwas prekär. Das lag an historischen Entwicklungen, die in der entsprechenden Forschung und natürlich in der organisatorischen Praxis ihren Niederschlag fanden. Es lag aber primär an Entwicklungen in der Arbeitswelt.  
Anders als noch in den 1950er und 1960er Jahren unterlagen Führung und alle mit ihr in Zusammenhang stehenden Phänomene einer Erosion, d. h. sie werden heute eher kritisch betrachtet (Deutschmann 2002). Das hat zunächst historische Gründe. Der Faschismus mit seiner Glorifizierung von Führerpersönlichkeiten, aber auch der Sozialismus stalinistischer Prägung mit seinem Personenkult zogen in der Folgezeit eine grundsätzliche Skepsis gegenüber jedweder Art von Herrschaftsansprüchen nach sich. Führungsphänomene unterliegen jedenfalls heute vielfach kritischen Bewertungen, die allerdings oft ins Unreflektierte abdriften (Neuberger 2002). Führungskräfte haben deshalb deutlicher als früher die Legitimation für ihre Position in fachlicher wie menschlicher Hinsicht zu erbringen.
In der neueren Managementliteratur wird Führung neben Planung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle etwas lapidar als eine Managementfunktion betrachtet. Sie besteht in der Veranlassung der Arbeitsleistung von unterstellten Mitarbeitern (Staehle 1999; Schreyögg, G. u. Koch 2007). Dadurch erfährt Führung neben anderen Managementfunktionen zwar einen Bedeutungsgewinn als gleichrangig. Sie erleidet aber auf diese Weise auch einen Bedeutungsverlust. Denn nun lässt sich ja argumentieren, dass Führung durch andere Steuerungsmechanismen ersetzt werden kann. Und tatsächlich werden heute in vielen Organisationen zur Entlastung der Führungskräfte ausgefeilte Programme und Pläne etabliert. Nach diesen haben dann die Mitarbeiter vergleichsweise schematisch selbständig zu arbeiten. Trotz solcher Entwicklungen lässt sich aber Führung selten durch andere Managementfunktionen vollständig kompensieren. Als  „Führung im eigentlichen Sinn“ besteht sie eben doch in der „Verhaltenslenkung von Angesicht zu Angesicht“ (Türk 1984, S. 63), was für jede Organisation in der einen oder anderen Weise relevant ist.
Dabei kann es aber entsprechend der modernen Führungsliteratur heute nicht mehr um die Kultivierung einer „Great-Man-Ideologie“ (Neuberger 2002) gehen. Während man bis in die 1960er Jahre hinein noch nach Persönlichkeitsmerkmalen fahndete, die „gute“ Führer von „schlechten“ und natürlich von den Geführten differenzierte, begreift man heute „Führung“ als interaktiven Prozess. Selbst im Bereich der Eignungsdiagnostik für Führungskräfte, die ja traditionell individuums-zentriert eingestellt ist, sucht man heute nach einer „guten“ Korrespondenz zwischen personalen Mustern und Aspekten des Kontextes (Bäcker u. Lentge 2004). Wenn heute von „Führungseigenschaften“ oder „Führungsstilen“ die Rede ist, bezieht man sich eher auf die Attributionstheorie, wonach Führungskräften von ihren Interaktionspartnern bestimmte Merkmale zugeschrieben werden (oder auch nicht), ohne dass damit ein Seinsanspruch erhoben würde (Calder 1977).
Die neuere Führungsliteratur begreift Führen zu großen Teilen ohnedies etwas weniger ambitioniert als Beeinflussungsprozess. Bei diesem hat eine formal als Vorgesetzter legitimierte Person, hierarchisch Nachgeordnete so zu beeinflussen, dass sie die Ziele der Organisation möglichst optimal erreichen (Schreyögg, G. u. Koch 2007). Dabei geht man davon aus, dass sich Führungskräfte in den Augen ihrer unterstellten Mitarbeiter überhaupt erst als „richtig“, „passend“ oder  „akzeptabel“ erweisen müssen, bevor sie sich von ihnen realiter beeinflussen lassen. Das kann die Führungskraft zwar durch bestimmte Einflusspotentiale wie die Zurschaustellung ihres Expertentums oder irgendwelche Belohnungsstrategien zu fördern suchen, inwieweit sich aber die Mitarbeiter von der Führungskraft tatsächlich bewegen  lassen, hängt letztlich von deren Bereitschaft ab, sich von ihr beeinflussen zu lassen. Bei der Führer-Geführten-Relation geht es um implizite Aushandlungsprozesse, während derer sich Führer wie Geführte in einem ersten Schritt überhaupt erst beschnuppern, in einem zweiten Schritt dann ihre Rollen spezifischer markieren im Hinblick auf einige wesentliche Parameter: Im Hinblick auf die zu erbringende Leistung, im Hinblick auf eine bestimmte Beziehungsgestaltung, im Hinblick auf Loyalität und im Hinblick auf den gegenseitigen professionellen Respekt. Erst in einem dritten Schritt, wenn sich die gegenseitigen Rollenzuweisungen und die jeweilige Rollenübernahme  routinisiert  haben, tritt  in der Interaktion zwischen der Führungskraft und den Geführten eine gewisse Stabilität ein (Graen u. Uhl-Bien 1995).  
Mit dem raschen Fortschreiten technischer Entwicklungen finden wir heute eine  Vielzahl von Führungskonstellationen, in denen sich das Gefälle der fachlichen Qualifikation im Gegensatz zu traditionellen Settings geradezu verkehrt. So gibt es etwa in der Metallverarbeitenden Industrie viele Arbeitsgruppen, in denen Vorgesetzte, insbesondere, wenn sie älter sind, das technische Niveau der unterstellten Mitarbeiter überhaupt nicht mehr beurteilen können. Anders gesagt, eine Kontrolle der fachlichen Leistung ist ihnen fast unmöglich. Sie können sich dann nur noch auf allgemeine Managementfunktionen berufen, die aber den Geführten oft wenig relevant erscheinen. Bei der fachlichen Expertise bleiben sie jedoch vollkommen abhängig von den Unterstellten.
Aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades, den wir heute in fast allen beruflichen Systemen finden, sind Führungskräfte ohnedies zunehmend abhängig von unterstellten Mitarbeitern. Abhängig sind sie aber auch von Experten in Stabspositionen etwa der Controlling-Abteilung, wenn es zu entscheiden gilt, ob eine bestimmte Strategie finanziell erfolgreich war. Es lässt sich insgesamt behaupten, dass Führungskräfte heute fortlaufend Entscheidungen treffen müssen, deren Parameter sie nicht bis ins Detail kennen und oft auch gar nicht kennen können.
Trotz aller beschriebenen Labilisierungen  müssen Führungskräfte zwischen unterschiedlichen Antinomien so selbstverständlich wie möglich laufend Balance herstellen (Schreyögg, G. u. Lührmann 2006). Sie haben ihre Arbeitsgruppe, Abteilung oder Firma laufend zu stabilisieren, damit das System möglichst gute Effekte erbringt. Sie müssen andererseits das Bestehende beständig in Frage stellen, damit es genügend flexibel bleibt für Innovationen von Morgen. Sie müssen sich selbst und ihren Mitarbeitern ein hohes Maß an Individualität zubilligen, gleichzeitig aber Bedürfnissen nach Gleichklang bzw. Konformität Raum geben.

2. Das Ideal der Unlocking Organization“

In traditionellen Organisationen vom Typ „Bürokratie“, wie sie zu Beginn des 20. Jahrhunderts von Max Weber (1921/2005) beschrieben wurden, war für Vorgesetzte wie für unterstellte Mitarbeiter verhältnismäßig klar, was sie zu tun und was sie voneinander zu halten haben. Ihre Positionen basierten auf personenunabhängigen Stellenbeschreibungen, die sie möglichst buchstabengetreu zu realisieren hatten. Alle ihre Beziehungen waren durch eine formale Organisationsstruktur vorgeregelt. Diese sah eine mehr oder weniger ausgeprägte Arbeitsteilung mit gewissen Standardisierungen der Arbeitsvollzüge vor und eine mehr oder weniger ausgeprägte Hierarchisierung. Ein bürokratisches System weist auch beständige Grenzen auf, die zwischen einer organisatorischen Innen- und Außenwelt unterscheiden lassen. Im Innenraum sind die Organisationsmitglieder tätig, die sich entsprechend den Kontrakten der formalen Organisationsstruktur zu verhalten haben.    
Seit den 1970er Jahren begann man diese „gesetzte Ordnung“ zunehmend in Frage zu stellen und Ideale der „Unlocking Organization“ zu propagieren. Im Rahmen der Human-Resources-Debatte  geißelten etliche Autoren der humanistischen Bewegung wie etwa Argyris (1975) bürokratische Strukturen als inhuman. Ihre Intentionen schlugen sich nieder in neuen Formen der Organisationsentwicklung (Trebesch 2000), wonach die Organisationsmitglieder möglichst umfassend an menschengerechteren Veränderungsprozessen beteiligt werden sollten. Diese Bewegung setzte sich allerdings nur schleppend durch. Als weitaus folgenreicher erwies sich die Einsicht, dass ausgeprägte bürokratische Strukturen wirtschaftlich wenig effizient sind. In den 1980er und umfassender in den 1990er Jahren wurde vor allem im Vergleich zu japanischen Unternehmen deutlich, dass hierarchiearme Organisationen, die auch sonst wenig formale Regelungen aufweisen, bei weitem ertragreicher sind. Bis nämlich die vielen hierarchischen Instanzen ihre Zustimmung versus Ablehnung zu einer Entscheidung kundtun können, verstreicht im Allgemeinen zuviel Zeit. Außerdem entlarvte man viele Routinen, die in Bürokratien üblich sind, als unsinnige „Kostenfresser“. Nach dem Motto: „Das haben wir schon immer so gemacht“, wurden viele organisatorische Regeln von den Berufstätigen in den Status von Naturgesetzen erhoben. Das Handeln auf der Basis von Routinen zieht zwar bei den Akteuren oft Langeweile nach sich, andererseits ist es aber psychisch entlastend, denn bei der Erledigung von Routineaufgaben ist man ja nicht gefordert nachzudenken (Sennett 1997). Man kann solche Arbeiten auch in einer leichten bis mittelschweren Trance verrichten.
Das Aufdecken und Beseitigen kostenintensiver Routinen sowie überbordender formaler Strukturen setzte sich in der Folgezeit vor allem bei börsennotierten Unternehmen durch. Um den  Shareholder Value zu optimieren, d. h. die Aktiengewinne zu vermehren, ging man dazu über, Organisationen zu „verschlanken“, also die Hierarchie-Ebenen zu reduzieren. Und man ging dazu über, mit Hilfe von Strategieberatern etwa von McKinsey oder Boston Consulting die Organisationsstrukturen so umzubauen, dass sie eine möglichst hohe Rendite erbringen. Das bedeutete in der Regel Abbau von Personal, denn Personalkosten schlagen im Allgemeinen besonders stark zu Buche. Das bedeutete gleichzeitig, dass die verbliebenen Mitarbeiter nicht nur mehr, sondern auch höherwertigere Aufgaben mit mehr Verantwortung zu erledigen haben. In der Folgezeit bedienten sich zunehmend auch andere, nicht-börsennotierte Unternehmen wie etwa viele Familienbetriebe solcher Verschlankungsstrategien. Man kann behaupten, dass es seit den 1990er Jahren zum guten Ton gehörte, Unternehmensberatungsfirmen mit Reorganisationsmaßnahmen, die angeblich immer eine Entbürokratisierung vorsehen, zu betrauen.       
De facto finden wir derzeit immer mehr schwach formalisierte Organisationsformen, d. h. solche, in denen sich in Ermangelung von generellen Vorgaben, Führungskräfte wie Mitarbeiter laufend neu abstimmen müssen. Äußerlich sind das etwa Projektorganisationen, in denen eine Projektleitung nur für den Zeitraum des Projektes als fachliche, nicht aber als disziplinarische Leitung fungiert. In Ermangelung von formaler Macht muss sie dann ihre Mitarbeiter laufend „bei Laune halten“, damit das Projekt gelingt. Und wir finden Matrixorganisationen, in denen sich jeweils zwei Führungskräfte laufend abstimmen müssen. Gelegentlich begegnen uns sogar Systeme wie etwa 3M, die programmatisch auf jede Formalisierung verzichten und auf Improvisation setzen. Im Sinne von „Selbstabstimmung“ (Schreyögg, G. 2003) werden dann anlässlich von Team-Meetings viele innerorganisatorische Entscheidungen ad hoc ausgehandelt. In vielen Organisationen spielen auch noch externe Mitarbeiter, etwa solche von SAP, die nicht in die formale Struktur integriert sind, zumindest fachlich eine entscheidende Rolle. Dadurch wird auch die Grenze zwischen Organisation und Umfeld zunehmend verwischt.
Alle diese neuen, entformalisierten Organisationsformen geben Führungskräften wie Mitarbeitern einerseits viel Gestaltungsraum, andererseits aber wenig Stabilität. Im Gegenteil, heute müssen die einzelnen Menschen – und dabei besonders die Führungskräfte – die Organisation mit ihrer individuellen Dynamik und mit ihrer Disziplin selbst stabilisieren. Was früher die Struktur leistete, müssen nun die einzelnen Menschen bewältigen. Dabei kommt besonders den Führungskräften die Aufgabe zu, diese Konstellationen, die auch für viele von ihnen neu sind, zu etablieren und aufrechtzuerhalten.

3. Organisatorischer Wandel in allen Organisationstypen

Die beschriebenen Wandlungsprozesse lassen sich aber keineswegs nur bei Wirtschaftsunternehmen beobachten. Sie stellen heute eine generelle Bewegung dar. Organisationen lernfähig zu machen und lernfähig zu halten, ist heute für jede Führungskraft ein relevantes Thema (Senge 1998). Aus diesem Grund sehen wir heute auch in Behörden und sozialen Dienstleistungssystemen Changeprozesse.
Verwaltungssysteme wie Bundes-, Landesbehörden oder kommunale Verwaltungen galten mit ihren ausgefeilten bürokratischen Mustern zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch als Modell für die Gestaltung von Unternehmen. Heute begegnet uns ein umgekehrtes Verhältnis. Derzeit stellen nämlich Entwicklungen im ökonomischen Bereich die relevantesten Folien dar für die Umgestaltung von Verwaltungssystemen.
Unter dem Schlagwort „New Public Management“ ( Schedler u. Proeller 2000) versucht man heute weltweit dysfunktional verkrustete Strukturen in Behörden abzubauen und in wirtschaftlich effiziente wie auch bürgernahe Organisationen zu verwandeln. Dabei dient „New Public Management“ als Sammelbegriff für zahlreiche, zum Teil sehr unterschiedliche Reformansätze. Sie alle wollen eine Antithese zur klassisch bürokratischen Verwaltung bilden. Sie lassen sich drei Typen zuordnen (Budäus 1998):
(1)    Ein erster Typ resultiert aus dem wachsenden Zweifel an Kompetenzen des Staates für Problemlösungen. Außerdem resultiert er aus der Infragestellung, wie bisherige Strukturen und Verfahrensweisen überhaupt noch zu finanzieren sind. Daraus ergibt sich die Forderung, den Staat aus vielen Aufgaben zu verdrängen und diese eher zu privatisieren. Daraus wiederum erwuchsen ganz neue Organisationsformen, die eine institutionelle Kooperation zwischen privaten und öffentlichen Trägerschaften vorsehen. In diesen Typ fallen auch Entwicklungen, bei denen staatliche Instanzen nur noch gewährleistenden Charakter haben und kaum mehr selbst agieren. Jugendämter fungieren dann beispielsweise nur noch als Kostenstelle privater Träger. Damit vollziehen diese Ämter einen grundlegenden Wandel in Richtung strategischer Orientierung. Sie geben nur noch Ziele vor, die dann von privaten Trägern realisiert werden.
(2)    Ein zweiter Typ von Modellen des New Public Management beinhaltet Konzepte, die den öffentlichen Sektor im Sinne grundlegender volkswirtschaftlicher Konzepte reformieren wollen. Sie beziehen sich auf Strukturreformen, die ähnlich amerikanischen Vorbildern, breite Wahlmöglichkeiten für die Nutzer vorsehen, aber auch stärkere finanzielle Mitbeteiligung. Das sind generelle Deregulierungskonzepte, die etwa bei der Alters- und Krankenversicherung eine hohe Eigenbeteiligung vorsehen.
(3)    Der dritte, in Deutschland sicher häufigste Typ, zielt sauf Binnenreformen, für die man sich betriebswirtschaftliches Wissen zu nutze macht. Unter dem Begriff „Neues Steuerungsmodell“ werden solche Reformelemente angestrebt wie Dezentralisierung, globale Budgetierung, Controlling, Bürger- b z w. Kundenorientierung sowie Kosten- und Leistungsorientierung. Dabei werden harte Reformelemente wie die Einführung von Kostenrechnung von weichen wie die Entwicklung von kundenorientierten Leitbildern differenziert.  
Außerdem werden ganz neue Modelle der Personalarbeit erprobt. Während das bisherige Verständnis von Personalarbeit hier ein „technokratisch-administratives“ war (Oechsler u. Vaanholt 1998), werden jetzt Reformprojekte propagiert, die etwa Leistungsanreizsysteme vorsehen. Ging es früher um „Amtstreuepflicht“, die durch eine entsprechende „Alimentierung“ abgegolten wurde, sehen aktuelle Reformansätze mehr Kundenorientierung und eine entsprechende Effizienz vor. Die Mitarbeiterschaft soll dann in Anlehnung an die Wirtschaft auch hier als wichtiges „human capital“ gesehen werden.
Soziale Dienstleistungssysteme, d. h. Organisationen, deren Ziel darin besteht, Menschen zu verändern wie etwa in Kliniken, Schulen usw., sind heute gleichfalls mit einer Vielzahl von Veränderungen konfrontiert. Auch sie sind gezwungen, sich neuen Anforderungen zu stellen. Diese lassen sich vorrangig durch drei Aspekte charakterisieren (Schreyögg 2006):
(1)    In allen westlichen Industrienationen zeichnet sich heute ein Trend zur „Ökonomisierung des Sozialen“ ab. Sei es im Gesundheitswesen oder im Bildungsbereich, heute steht deutlicher als früher die Effizienz sozialer Dienstleistungen auf dem Prüfstand. Auch hier wird derzeit jede Maßnahme daraufhin überprüft, ob sie ihr Geld wert ist. Auch hier entlarvt man neuerdings bürokratische Verkrustungen etwa in Schulen oder Kliniken als Effizienzblockaden. Und auch hier fahndet man nach Zeitfressenden Routinen, die für Kinder sowie für Klientinnen und Klienten keinerlei Effekte erbringen. Besonders in Anbetracht der fortlaufenden Verteuerung aller Gesundheitssysteme dieser Welt müssen die jeweiligen nationalen Ressourcen sorgfältiger als früher kalkuliert werden. Auf diese Weise sollen sich die Kosten für die Gesundheit für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Grenzen halten. So selbstverständlich allerdings solche Anforderungen auf Außenstehende wirken mögen, für die Mitglieder dieser Systeme bilden sie einen Herd von schwerer Beunruhigung. Wenn wir uns deutlich machen, dass ein Teil dieser Einrichtungen wie etwa die Alten- oder Krankenpflege Kulturmuster (Brody 1993) aufweist, die bis ins Mittelalter zurück reichen, wird schnell deutlich, dass die modernen ökonomischen Anforderungen nur mühsam zu integrieren sind. Viele Kliniken oder Schulen weisen Sinnsysteme auf, die mit effizienz-orientierten Handlungsstrategien nicht kompatibel sind.
(2)    Die Ökonomisierung sozialer Arbeitsfelder zog auch Anforderungen in Richtung Qualitätsmanagement nach sich. Seit Mitte der 1990er Jahre finden wir im Bereich sozialer Dienstleistungen eine breit angelegte Qualitätsdebatte. Während es bis dato lediglich um die Erledigung von aktuell anfallenden Aufgaben ging, was oft eher einem „Durchwursteln“ glich, wird heute eine zielbewusste Arbeit gefordert. Sie soll bestimmte Qualitätsstandards erfüllen, die, wenn möglich, operationalisierbar sind. Idealerweise findet eine regelmäßige Evaluation statt. Die Organisationsmitglieder sollen kostenbewusst arbeiten und ihre Leistungen kostenmäßig erfassen. Für manche Bereiche wie etwa die Altenarbeit ist die Qualitätssicherung heute sogar schon gesetzlich vorgeschrieben. Welche Modelle zur Qualitätskontrolle herangezogen werden, ist allerdings der jeweiligen Einrichtung überlassen. Die Trägersysteme wie die Caritas oder das diakonische Werk entwickeln im Allgemeinen eigene Systeme zur Qualitätssicherung, die sich aber an traditionelle Konzepte wie das TQM oder das EFQM anlehnen.
(3)    Aus dem Bisherigen ergibt es sich fast von selbst, dass auch die Steuerung sozialer Dienstleistungssysteme heute ganz neue Anforderungen stellt. Während sich früher Schulleiterinnen und Schulleiter noch auf ihre Verdienste als „gute“ Lehrerin oder als „guter“ Lehrer berufen konnten und sich Chefärzte und ihr weibliches Pendant noch in ihrem Ruf als besonders gute Ärzte sonnen konnten, reicht das für eine Führungsposition heute nicht mehr. Neben ihrer fachlichen Expertise müssen sie heute auch über ein Expertentum als „Sozialmanager“ verfügen. Neben technischen Managementkompetenzen wie etwa Qualifikationen für die Budgetverwaltung benötigen sie heute auch vielfältige soziale Kompetenzen, die sie zur Entwicklung neuer, nun stärker unternehmerisch geprägter Kulturmuster befähigen. Das gilt in besonderem Maße für das Gesundheitswesen (z.B. Busse, Schreyögg, J. u. Gericke 2006), es gibt aber auch für den Bereich der schulischen Bildung (z.B. Buchen u.  Rolff 2006).      
So lässt sich behaupten, dass heute Führungskräfte aus prinzipiell allen Milieus, aus Unternehmen, Verwaltungssystemen und sozialen Dienstleistungseinrichtungen, Wandlungsprozesse einzuleiten und umzusetzen haben. Das wiederum führt dazu, dass sie Vieles von den Mitarbeitern fordern müssen, wogegen diese oft ein erhebliches Maß an Änderungswiderstand mobilisieren. Aus diesem Grund sind die Führungskräfte bei Chanceprozessen keineswegs nur fachlich gefordert, sondern in nicht unerheblichem Maße auch mental.  

4. „Identitätsarbeit“ in der Postmoderne

Aufgrund der bisher beschriebenen Phänomene stellt sich für viele Führungskräfte drängender als noch in den 1960er oder 1970er Jahren die Frage: „Wer bin ich denn überhaupt?“ Identitätsentwicklung in der Postmoderne hält ohnedies erhebliche Anforderungen bereit. Auf dem Hintergrund der bisher beschriebenen Besonderheiten sind Führungskräfte aber diesbezüglich ganz besonders gefordert.
Die traditionelle Debatte über Identitätsentwicklung wurde vorrangig durch zwei Konzepte bestimmt: Durch den psychoanalytischen Ansatz von Eric Erikson (1950, 1973) und durch den sozialpsychologischen von George Herbert Mead. Der Meadsche Ansatz wurde im deutschsprachigen Raum vom Soziologen Lothar Krappmann als Konzept der „balancierenden Identität“ weiter entwickelt. Entsprechend der psychoanalytischen Tradition verstand Erikson Identitätsentwicklung als innerpsychisches Ordnungsprinzip. Sie vollziehe sich in der biologischen und sozialen Entwicklung des Menschen als ein Prozess der Krisenbewältigung zwischen anarchischen Triebimpulsen einerseits und kulturnotwendiger Repression andererseits. Am Ende der Pubertät sei Identität bereits relativ stabil. Im Verständnis von Erikson handelt es sich dabei um eine überdauernde und weitgehend widerspruchsfreie Entität, die zumindest ab einem bestimmten Zeitpunkt gegen weitere soziale Einflüsse abgeschirmt werden muss. Im Verlauf eines lebenslangen Prozesses manifestiere sich Identität zunehmend in einem Gefühl von Kontinuität und dem Erleben innerer Einheit. Sobald sich dieses sichere Gefühl einstellt, werden nach Erikson weitere Einflüsse auf die Identität ausgeblendet.
Gegen dieses Modell wurde im Verlauf der letzten Jahrzehnte zunehmend polemisiert. Der von Erikson postulierte Verlauf sei in der Gegenwartsgesellschaft kaum vorzufinden. Er setze nämlich eine stabile Welt voraus, wie sie heute kaum zu finden sei. Identitätsentwicklung weise heute prinzipiell viele Brüche und Verwerfungen auf (vgl. Eickelpasch u. Rademacher 2004).
Seit den 1970er Jahren wurde Identitätsentwicklung zunehmend als interaktives Phänomen interpretiert. Diese Sicht korrespondierte dann wahrscheinlich eher mit den realen menschlichen Lebensvollzügen des 20. Jahrhunderts. Krappmann (1997. S. 67) betonte: „Jedes Individuum entwirft seine eigene Identität, indem es auf Erwartungen der anderen, das heißt, der Menschen in engeren und weiteren Bezugskreisen antwortet.“  „ Identität entsteht also an den Schnittstellen von persönlichen Entwürfen und sozialen Zuschreibungen.“ Wer ich bin, erfahre ich nur aus den Reaktionen der anderen. Im Verlauf der Sozialisation lernen Kinder, später Jugendliche und Erwachsene, die Reaktionen der anderen auf ihr Handeln innerlich vorweg zu nehmen, ihr Handeln darauf einzustellen und sich so langsam immer perfekter auf ihre Umgebung einzustellen. So finden sie zunehmend Anschluss an die von allen geteilten Sinnwelten. Diese kollektiven Sinnwelten erschließen sich zunächst über die Bezugspersonen im Elternhaus, später innerhalb der Peergroup und schließlich im Rahmen gesellschaftlicher Kooperation. Von Identität lässt sich nach Krappmann dann sprechen, wenn der jeweilige Mensch für alle seine Interaktionspartner verständlich handeln kann. Dies ist ihm aber erst möglich, wenn er sein Handeln aus der Perspektive seines jeweiligen Gegenübers und zunehmend auch aus der Perspektive der erweiterten gesellschaftlichen Zusammenhänge einschätzen und kontrollieren kann. Krappmann betont allerdings, dass auch in seinem Ansatz krisenhafte Erfahrungen ein wesentlicher Motor der Identitätsentwicklung sind. Kinder und Jugendliche übernehmen niemals einfach nur Rollen und sonstige Muster von ihren Eltern. Sondern erst über komplexe Prozesse der Identifikation, die mit Unstimmigkeiten, Widersprüchen und Unklarheiten verbunden sind, gelangen Menschen zu einer balancierenden Identität. „Gemeint ist nicht eine wohl balancierte, fest etablierte Identität, sondern eine Identität, die aus ständiger Anstrengung um neue Vermittlung entsteht“ (Krappmann 1997, S. 81).
Die aktuelle Identitätsdebatte entfernt sich noch weiter von Erikson. Sie setzt an einer soziologischen Gegenwartsanalyse an. Auf deren Hintergrund werden auch aktuelle Identitätskonzepte verständlich. Ulrich Beck (1986) argumentierte in seinem Buch „Risikogesellschaft“, dass seit den 1960er Jahren ein zweiter Industrialisierungsschub in Gang gekommnen sei. Hier spielt der Begriff der „Individualisierung“ eine besondere Rolle. Der lohnabhängig Beschäftigte wurde zum Prototyp nicht nur der männlichen, auch der weiblichen Bevölkerung. Durch neue Arbeitsbedingungen entstand Bildungsabhängigkeit, die zunehmend dazu führte, dass der Einzelne aus seinen traditionellen Lebensformen der Familie, Nachbarschaft, Schicht, Geschlechterrolle, Religion mehr und mehr herausgelöst wurde. Beck spricht von einer zunehmenden Freisetzung des Menschen aus überkommenen Formen des Zusammenlebens. Mit der Lockerung von Traditionen ging auch eine funktionale Differenzierung der Gesellschaft einher. Früher war der Einzelne als ganzer Mensch Teil einer Sozialordnung. Er war Hausvater, Handwerksmeister u s w. In modernen Gesellschaften, die in eine Fülle von Teilsystemen untergliedert ist, erleben sich Menschen in schnellem Wechsel als „permanente Wanderer zwischen den Funktionswelten“ (Eikelpasch u. Rademacher 2004, S. 17) in Rollen als Autofahrer, Steuerzahler, Patient, Konsument, Wähler und vieles mehr. So erfährt sich der Mensch als zersplittert in eine Vielzahl von Funktionsbezügen. Die Entwicklung der personalen Identität, die in früheren Gesellschaften weitgehend sozial und kulturell vorgeprägt war, wird jetzt zur Eigenleistung des Individuums. Ich-Autonomie und Selbstbestimmung wurden zu zentral wichtigen Tugenden. Menschen bewegen sich heute auch mehr als früher in unterschiedlichen Kontexten, für die sie entsprechend der jeweiligen Interaktionspartner auch unterschiedliche Teilidentitäten entwickeln müssen. Keupp (1994) spricht deshalb von „Patchworkidentität“. So hat auch jede Berufs- und Funktionsgruppe eine ihr eigene Identität zu entwickeln. Diese resultiert aus den tagtäglichen Interaktionen mit den beruflichen Interaktionspartnern in ihren jeweiligen Positionen und Funktionen in einem gegebenen Kontext. So lässt sich dann die einzelne Führungskraft als Mittelpunkt eines sozialen Netzes begreifen, von dem aus sie interagiert, von dem aus sie spezifische Teilidentitäten ausbildet, die sie dann als ihre spezifische Identität zu integrieren hat. Das gilt für die Führungsidentität ebenso wie für die Identität der Geführten. „Wer bin ich in dieser aktuellen beruflichen Interaktion“, ist für beide eine relevante Frage.
Dabei sind allerdings zwei unterschiedliche Grundformen der Identität zu unterscheiden: Auf der einen Seite entwickelt jeder Mensch eine basale, zeitlich überdauernde Identität, auf der anderen Seite, eine positionsbedingte, die gerade heute, in Anbetracht der Vielgestaltigkeit der Arbeitswelt höchst variabel sein muss. Nun sollte allerdings das Selbstbild der Führungskraft möglichst kompatibel sein mit dem Fremdbild, das andere von ihr haben. Die Identitätsentwicklung einer Führungskraft ist aber immer an einen Aushandlungsprozess mit den Menschen ihrer Umgebung gebunden. In diesem Sinn erhalten die tagtäglichen Interaktionen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen u s w. eine zentrale Bedeutung für die Entwicklung der Führungsidentität.
All das bündelt sich im Begriff der „Identitätsarbeit“ (Strauss u. Höfer 1997, S. 292). Damit ist impliziert, dass es sich um eine aktive Steuerungsleistung handelt. Zwar stellen die in der primären Sozialisation in Interaktion mit Eltern und Geschwistern erworbenen Deutungs- und Handlungsmuster den Ausgangspunkt jeder Identitätsentwicklung dar. Sie werden auch über die Jugendphase hinweg beibehalten. Identität entwickelt sich aber heute laufend weiter, sie ist nach neuerer Auffassung eben nicht auf die Kindheit und Jugendzeit beschränkt. So zeigen auch neuere Studien, dass die Identität als Führungskraft immer wieder neu an unterschiedliche Anforderungen mit unterschiedlichen Interaktionspartnern angepasst wird, und sich mit diesen Interaktionspartnern zum Teil sogar völlig neu heraus bildet (Gardner & Avolio 1987) und in manchen Situationen sogar „unter Schmerzen“ neu herausbilden muss.

5. Globalisierung und Internationalisierung

In der öffentlichen Debatte werden heute laufend Megatrends wie die Globalisierung mit ihren Vor- und Nachteilen thematisiert (z. B. Steingart 2006). Jenseits aller kritischen Einwendungen ist im Prinzip heute jede Führungskraft davon tangiert. Und dabei spielt besonders die Internationalisierung eine Rolle. Am deutlichsten sind davon Führungskräfte in Unternehmen tangiert, wenn sie in ausländischen Firmen wie etwa bei Ebay arbeiten. Manche andere gehen für eine deutsche Firma, etwa mit Bayer ins Ausland z. B. nach Singapur. Und wieder andere Führungskräfte müssen wie bei SAP laufend mit Menschen unterschiedlicher Nationalitäten zusammenarbeiten. In der globalisierten Welt sind aber auch viele Führungskräfte aus Behörden oder sozialen Dienstleistungssystemen mit Menschen unterschiedlicher Herkunft befasst. Man denke nur an leitende Sozialarbeiter, die in Projekten für Immigrantenkinder tätig sind oder die in Jugendgefängnissen arbeiten. Letztlich muss sich heute auch jeder Direktor einer Hauptschule mit einem hohen Maß an Internationalisierung anfreunden.
Aus diesem Grund spielen heute Phänomene von „interkultureller Kommunikation und Kooperation“ (Thomas, Kinast u. Schroll-Machl 2003) in Organisationen eine besondere Rolle. Auch sie erzeugen bei Führungskräften in unterschiedlicher Weise Verunsicherung, die keineswegs nur sprachliche Ursachen hat. Heute müssen sie nämlich zunehmend unterschiedliche kulturelle Standards in ihrer Arbeit berücksichtigen und darauf achten, dass diese auch von den Mitarbeitern berücksichtigt werden.
Zwar gibt es unzählige Definitionen von Kultur, die Mehrzahl aller modernen Autoren würde sich aber einer Bestimmung anschließen, wie sie die niederländischen Kulturanthropologen Hofstede und Hofstede (2006) vornehmen. Sie betrachten als Kultur unsere jeweiligen kollektiven mentalen Programme. Das ist also ein Bewusstsein, das wir als Einzelne im Verlauf unserer Sozialisation in der fortlaufenden Interaktion mit unseren Beziehungspartnern erworben haben. Es stellt ein Orientierungssystem dar, mit dem sich ein Mensch in seinem jeweiligen Kontext, in dem er aufgewachsen ist, sicher bewegen kann. Der französische Soziologie Bourdieu (1997) beschrieb dies als „Habitus“, der alle die Deutungs- und Handlungsmuster umfasst, die ein Mensch in seiner Bezugswelt erworben hat und die er laufend nutzt.
Diese Orientierungsmuster enthalten kulturübergreifend spezifische Kulturstandards, die sich durch fünf Merkmale fassen lassen (Thomas 2003, S. 25):
-    Sie sind zunächst „Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns,  die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich und andere als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.
-    Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards gesteuert, reguliert und beurteilt.
-    Kulturstandards besitzen Regulationsfunktion in einem weiten Bereich der Situationsbewältigung und des Umgangs mit Personen.
-    Die individuelle und gruppenspezifische Art und Weise des Umgangs mit Kulturstandards zur Verhaltensregulation kann innerhalb eines gewissen Toleranzbereiches variieren.
-    Verhaltensweisen, die sich außerhalb der bereichsspezifischen Grenzen bewegen, werden von der sozialen Umwelt abgelehnt und sanktioniert.“
Das bedeutet, in einem internationalisierten System sind Fachkenntnisse und technisches Spezialistentum eines Managers allein nicht mehr ausreichend, sondern – auch im Rahmen von Wettbewerbsvorteilen – müssen interkulturelle Kompetenzen erworben werden. Hier muss eine Führungskraft – bevor sie tiefer in eine jeweilige interkulturelle Situation eintaucht – zunächst mit Typisierungen arbeiten. Zu diesem Zweck ist es sinnvoll, dass sie landestypische Kulturstandards ihrer Interaktionspartner erfragt. Sie lassen sich dann deutschen Kulturstandards gegenüberstellen. Daran anschließend kann die Führungskraft aus der Differenz zu dem jeweiligen Fremden eine erste Orientierung ableiten. Als zentrale deutsche Kulturstandards hat Alexander Thomas (2003, S. 26) folgende ermittelt:
-    „Sachorientierung (die Beschäftigung mit Sachverhalten ist wichtiger als die mit Personen)
-    Regelorientierung (Wertschätzung von Strukturen und Regeln. Für alles wird eine Regel gesucht und erwartet.)
-    Direktheit/Wahrhaftigkeit (schwacher Kontext als Kommunikationsstil. Es gibt ein Richtig oder Falsch, ein Ja oder Nein, aber nichts dazwischen. Der direkte Weg ist immer der zielführende und effektivste.)
-    Interpersonale Distanzdifferenzierung (Mische Dich nicht ungefragt in die Angelegenheiten anderer Menschen ein. Halte Abstand und übe Zurückhaltung.)
-    Internalisierte Kontrolle (Man ruft sich selbst zur Ordnung.)
-    Zeitplanung (Zeit ist ein kostbares Gut, ist Geld wert: sie darf nicht nutzlos vergeudet werden, sondern muss geplant, eingeplant werden.)
-    Trennung von Persönlichkeits- und Lebensbereich.“
Eine Führungskraft, die sich dem Fremden ernstlich stellt, ist dann gezwungen, ihre eigenen kulturellen Standards immer wieder aus einer exzentrischen Position zu betrachten. Dann wird sie als Deutscher etwa in der Kooperation mit Menschen aus Tschechien erleben, dass dort selten eine so strikte Trennung zwischen Privat- und Berufswelt vorgenommen wird. Oder in der Zusammenarbeit mit Menschen aus Südamerika wird sie feststellen, dass eine strikte Zeitplanung dort selten üblich ist usw. So ist es für Führungskräfte, die in einem interkulturellen Kontext erfolgreich agieren wollen, absolut notwendig, dass sie sich nicht nur als Persönlichkeit flexibilisieren, sondern sie werden auch zu lernen haben, je nach Situation einmal in das eine und ein anderes Mal in das andere kulturelle System vorstellungsmäßig einzutauschen. Beim Umgang mit dem Fremden lassen sich zunächst vier grundlegende Typen der Verhaltensregulation beobachten (Bochner 1982, zit. nach Thomas 2003:
(1)    Dominanzkonzept: Die eigenkulturellen Werte und Normen werden den fremden Kulturen gegenüber als überlegen angesehen. Das wäre eine bornierte Haltung.
(2)    Assimilationskonzept: Die fremdkulturellen Werte werden bereitwillig übernommen und in das eigene Handeln integriert. Die Anpassungstendenzen können so stark werden, dass ein Verlust der eigenen Identität erfolgt.
(3)    Divergenzkonzept: Werte und Normen beider Kulturen werden als bedeutsam, und effektiv angesehen. Manche Elemente sind kompatibel, andere nicht.
(4)     Synthesekonzept: Es gelingt bedeutsame Elemente beider Kulturen zu einer neuen Qualität zu verschmelzen. Daraus ergeben sich im Idealfall neue Normen und Standards.    
Wenn wir diese vier Möglichkeiten betrachten, wird schnell klar, dass ein reifer Umgang mit Menschen aus anderen Kulturen im Sinne des Synthesekonzeptes hohe Anforderungen stellt. Diese lassen sich nicht sofort erwerben, sondern erst im Verlauf einer ganzen Reihe von Auseinandersetzungen mit eigenen und fremden kulturellen Standards. Auch solche Kompetenzen sind aber nur über ein relativ hohes Maß an Verunsicherung und ihre Bewältigung zu erwerben.

Literatur:

Argyris, C. (1975): Das Individuum und die Organisation: Einige Probleme gegenseitiger Anpassung. In: Türk, K. (Hg.): Organisationstheorie. Reinbeck: Rowohlt.

Bäcker, R., Lentge, C. (2004): Anforderungen an Bewerber für Top-Positionen. OSC 1/04 (11), S. 5-13.

Beck, U. (1986): Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Böning, U. (2005): Der  Siegeszug eines Personalentwicklungsinstruments. Eine 10-Jahres-Bilanz. In: Rauen, C. (Hrsg.): Handbuch Coaching. 2. Aufl. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe.

Bourdieu, P. (1997): Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft (Orig. 1973). Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Busse, R., Schreyögg, J., Gericke, C. (Hrsg.)(2006): Management im Gesundheitswesen. Heidelberg: Springer Medizin.

Budäus, D. (1998): Von der bürokratischen Steuerung zum New Public Management – Eine Einführung. In: Budäus, D., Conrad, P., Schreyögg, G. (Hrsg.): New Public Management. Managementforschung 8. Berlin: De Gruyter.

Brody, R. (1993): Effectively Managing Human Service Organizations. Thousand Oaks, New Delhi: Sage Publications.

Buchen, H., Rolff, H.-G. (Hrsg.)(2006) Professionswissen Schulleitung. München: Beltz-Handbuch.

Calder, B. (1977): An attribution theory of leadership. In: Staw, B.B., Salancik, J.R. (Ed.): Directions in organizational behaviour. Chicago, S. 179-204.

Deutschmann, C. (2002): Postindustrielle Industriesoziologie. Weinheim, München: Beltz/PVU.

Eikelpasch, R., Rademacher, C. (2004): Identität. Bielefeld: transskript Verlag.

Erikson, E.H. (1950): Childhood and Society. New York: Norton.

Erikson, E. H. (1973): Identität und Lebenszyklus. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Gardner, W.L., Avolio, B.J. (1998): The charismatic relationship: A dramatical perspective. Academy of Management Journal (23) p 32-58.

Graen, G., Uhl-Bien, M. (1995) : Relationship-based approach to leadership : Development of leader-member exchange. LMX theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly 6, 219-247.

Hofstede, G., Hofstede, J.G. (2006): Lokales Denken. Globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management (3. Aufl.): München: Beck.

Keupp, H., (1994): Ambivalenzen postmoderner Identität. In: Beck, U., Beck-Gernsheim, E. (Hrsg.) Riskante Freiheiten. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Keupp, H., Höfer, R. (1997): Identitätsarbeit heute. Klassische und aktuelle Perspektiven in der Identitätsforschung. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Krappmann, L. (1997): Die Identitätsproblematik nach Erikson aus einer interaktionistischen Sicht. In: Keupp, H., Höfer, R. (Hrsg.): Identitätsarbeit heute. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Neuberger, O. (2002): Führen und Führen lassen. Stuttgart: Lucius & Lucius.

Oechsler, W., Vaanholt, S. (1998): Human Resource Management – Auswirkungen des New Public Management auf ein zeitgemäßes Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung. In: Budäus, D., Conrad, P., Schreyögg, G. (Hrsg.): New Public Management. Managementforschung 8. Berlin: De Gruyter.

Schedler, K., Proeller, I. (2000): New Public Management. Bern, Stuttgart, Wien: UTB Haupt.

Schreyögg, A. (2006): Die Zukunft des Coachings. In: Lippmann, E. (Hrsg.): Coaching. Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis. Heidelberg: Springer Medizin.

Schreyögg, A. (2008): Coaching in den USA. Erscheint in OSC 1/08.

Schreyögg, G. (2003): Organisation. Wiesbaden: Gabler.

Schreyögg, G., Lührmann, T. (2006): Führungsidentität: Zu neueren Entwicklungen in Führungskonstellationen und der Identitätsforschung. Zeitschrift Führung und Organisation 1/06, 11-16.

Schreyögg, G., Koch, J. (2007): Grundlagen des Management. Wiesbaden: Gabler.

Senge, P.M. (1998): Die fünfte Disziplin. Stuttgart: Klett-Cotta.

Sennett, R. (1998): Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin: Siedler.

Staehle, W. (1999): Management.  München: Vahle.

Steingart, G. (2006): Weltkrieg um Wohlstand. Wie Macht und Reichtum neu verteilt werden. München, Zürich: Piper.

Strauss, F., Höfer, R. (1997): Entwicklungslinien alltäglicher Identitätsarbeit. In: Keupp, H. (Hrsg.): Identitätsarbeit heute. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Thomas, A. (2003): Kultur und Kulturstandards. In: Thomas, A., Kinast, A.-U., Schroll-Machl, S. (Hrsg.): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Bd. 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen: Vandenhoeck & Rupre cht.

Thomas, A., Kinast, E.-U., Schroll-Machl, S. (Hrsg.)(2003): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Bd. 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Trebesch, K. (Hrsg.)(2000): Organisationsentwicklung. Konzepte, Strategien, Fallstudien, Stuttgart: Klett-Cotta.

Türk, K. (1984): Personalführung – Soziologisch betrachtet. Harvard Manager 3, 63-71.

Weber, M. (2005/1921): Wirtschaft und Gesellschaft (Orig. 1921). Frankfurt/M.: Zweitausendeins.