Angst und Individualisierung

 

Angst und Individualisierung

Im vorliegenden Beitrag möchte ich zeigen, dass derzeit in allen beruflichen Milieus Changeprozesse an der Tagesordnung sind. Dabei wird aber selten bedacht, welche Konsequenzen die aktuellen organisatorischen Wandlungsprozesse für den Einzelnen haben. Hier soll deutlich werden, dass solche Prozesse heute in unterschiedlichen Segmenten der Arbeitswelt, also

• in Betrieben,
• in Verwaltungssystemen und
• im sozialen Dienstleistungsbereich mit je verschiedenen Schwerpunktsetzungen stattfinden.
 
Und es soll deutlich werden, wie diese Entwicklung eine Zunahme von Angst und Vereinzelung begünstigt.

1. Change is trendy – und dann?

Die populäre Managementliteratur quillt derzeit über von Lobpreisungen über „Change-Management“, „Change-Prozesse“ usw. Richard Sennett (1998) bringt es auf den Punkt: Das neue Ideal ist der „flexible Mensch“, der lebenslang „lernbereit“ immer wieder „lernende Organisationen“ ins Leben ruft oder in immer neuen Systemen Wandlungsprozesse zur möglichst permanenten „Lernfähigkeit“ (Senge 1998) in die Wege zu leiten vermag.  Angesichts dieser Change-Euphorie beginnen aber immer mehr Politologen, Soziologen und Psychologen vor den menschlichen Kosten zu warnen. So meint etwa Katharina Gröning (2004, 69): „Aus der Sicht einer kritischen Gesellschaftstheorie handelt es sich bei den gegenwärtigen Prozessen betrieblicher und organisatorischer Modernisierung nicht nur um einen technischen, sondern auch um einen sozialen und psychischen, d.h. in diesem Fall angsterregenden Prozess mit bedrohlichen und identitätsgefährdenden Verlusten“. Neuerdings fragen viele Menschen,

• welche Implikationen hat die heute propagierte Flexibilität, das heißt, der massenhaft erzeugte Zwang zum Wandel?
• Und was bedeutet das als Anforderung für den einzelnen?

Wahrscheinlich müssen wir uns alle darauf einstellen, dass angesichts der Globalisierung, angesichts offener Märkte in alle Teile der Welt hinein der Konkurrenzdruck in der Arbeitswelt steigt, und dass kaum jemand, der in Arbeitsprozesse integriert ist, den damit einher gehenden Anforderungen ausweichen kann. Das stellt organisationsinterne Instanzen in Unternehmen, Verwaltungssystemen und sozialen Dienstleistungseinrichtungen, die als Personalräte, Betriebssozialarbeiter oder Betriebspsychologen schon bislang mit psychohygienischen Aufgaben befaßt waren, vor neue Anforderungen. Sie müssen wahrscheinlich noch entschiedener als bisher den Berufstätigen eines jeweiligen Systems Unterstützung bieten. In diesem Zusammenhang sind aber auch organisationsextern operierende Fachleute angefragt, wie sie als Supervisor, Coach oder Organisationsberater die aktuelle Situation möglichst konstruktiv beantworten können.

 

1. Aktuelle Changeprozesse in unterschiedlichen Organisationstypen

Seit Beginn der Industrialisierung beobachten wir einen geradezu atemberaubenden Wandlungsprozess von arbeitsweltlichen Systemen aller Art. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts, in den Anfängen der Industrialisierung, tauchte ein neuer Typ von Sozialsystemen auf. Im Gegensatz zu kleinen Handwerksbetrieben, in denen laufend improvisiert wurde und der Meister nach Gutdünken Anweisungen gab, entwickelten sich jetzt große soziale Gebilde, in denen Willkürherrschaft durch viele personenunabhängige Regeln ersetzt wurde. Der einzelne war nun vor den Launen seines Arbeitgebers geschützt, und er hatte eine Position inne, die durch spezifische Aufgaben, spezifische Weisungsbefugnisse und sogar durch spezifische Beschwerdewege charakterisiert war. Diese von Max Weber (1921) als „Bürokratie“ beschriebene Organisationsform setzte sich in der Folgezeit in sämtlichen Systemen von Wirtschaft und Verwaltung durch. Sie avancierte sogar in Human Service Organizations zum organisatorischen Prototyp ihrer Epoche. Wir finden sie in allen westlichen Demokratien und fast noch ausgeprägter in sozialistischen Ländern. Denn gerade hier ersetzte sie ja geradezu programmatisch individuelle Machtausübung  durch strukturelle, rational bestimmte Macht (Weber 1976 (1921), S. 565).

Der „gesellschaftliche Fortschritt“, der dem Bürokratiemodell - im Vergleich zu früheren, feudalherrschaftlichen Zeiten - innewohnte, wurde aber nun „durch den potentiellen Freiheitsentzug des einzelnen erkauft“ (Habermas 1981, S. 477). Das heißt, unter dem Gesichtspunkt von Humanität war der jeweilige Mitarbeiter in ein Maschinen ähnliches Prokrustesbett gezwungen. Dieser Umstand führte besonders im Verlauf der 70er Jahre zu einer breiten Front von Bürokratiegegnern, die der „Human Resources-Bewegung“ angehörten. Auf dem Hintergrund der angewandten Gruppendynamik forderten sie menschengerechtere Organisationen (Argyris 1975, Likert 1975 u.a.). Diese bürokratiekritische Bewegung, in der nun die „Organisationsentwicklung“ als innovative Form des geplanten organisatorischen Wandels propagiert wurde, setzte sich allerdings nur schleppend durch.

Erst als in den 80er und prägnanter in den 90er Jahren - im Vergleich zu japanischen Organisationsmodellen - deutlich wurde, dass bürokratische Strukturen in wirtschaftlicher Hinsicht vergleichsweise ineffezient sind, leitete man neue Entwicklungen ein. Jetzt sprach es sich breitflächig herum, dass Organisationen mit einem umfangreichen Regelwerk wie Hochseedampfer auf kleinen Seen nicht ausreichend manövrierfähig sind, um neue Märkte ausreichend schnell und ausreichend treffsicher zu bedienen. Besonders ausgeprägte hierarchische Strukturen wurden jetzt als Hemmnis für rasche Entscheidungen entlarvt. Denn bis die vielen Instanzen ihre Zustimmung versus Ablehnung zu einer Angelegenheit kundtun können, verstreicht im Allgemeinen sehr viel Zeit. Außerdem entlarvte man viele Routinen, die in Bürokratien üblich sind, als unsinnige Kostenfaktoren. Nach dem Motto: „Das haben wir immer schon so gemacht. Es muss alles so bleiben wie es ist“, wurden organisatorische Regeln von Berufstätigen oft in den Status von Naturgesetzen erhoben. Für sie bedeutet  Handeln auf der Basis von Routinen zwar einerseits Langeweile, andererseits aber psychische Entlastung. Denn sie sind ja dann nicht gefordert, nachzudenken, Neues zu entwickeln, sie gehen auch kein Risiko ein, sich durch neue Ideen unbeliebt zu machen. Routinen sind also für Mitarbeiter durchaus stabilisierend, Eigentümer von Firmen und Aktionäre beurteilen sie dagegen zunehmend als „teuren Leerlauf“ bzw. als „ineffiziente Zeitfresser“. Im Zeitalter des Shareholder Value soll sich nämlich bei allen Aktivitäten ein möglichst hoher Output ergeben, d.h. Personalkosten müssen einen möglichst hohen Mehrwert erbringen. 

Die neuen antibürokratischen Überzeugungen führten seit Ende der 80er Jahre in den USA und im Verlauf der 90er in Europa zu umfassenden Umbauten in Organisationen, zuerst in
 
- Wirtschaftsunternehmen, im weiteren Verlauf in der
- öffentlichen Verwaltung und in den letzten Jahren auch im
- sozialen Dienstleistungsbereich.

1.1. Changeprozesse in Wirtschaftsunternehmen

Strukturelle Korrekturen führten in der Wirtschaft zu einer fortlaufenden Flexibilisierung von Organisationen,  so dass die Soziologen  Lash & Urry (1987) heute vom „flexiblen Kapitalismus“ als einer generellen gesellschaftlichen Entwicklung sprechen. Im Gegensatz zu seinem Vorgänger, dem „organisatorischen Kapitalismus“, befördere das Wirtschaftssystem heute nur noch schwach organisierte Systeme. Nach Sennett (1998) sind sie durch drei Merkmale charakterisiert:

• durch Re-engeneering,
• durch Flexibilisierung der Arbeit bzw. aller Arbeitsprozesse und
• durch Dezentralisierung.

Re-engeneering

Re-engeneering beinhaltet den Totalumbau von Firmen. Zu diesem Zweck werden in der Regel Unternehmensberater von traditionellen Beratungsfirmen wie McKinsey oder Boston Consulting engagiert, die dem jeweiligen Unternehmen einen neuen, nun „total effizienten“ Umbau der formalen Struktur verheißen. Dabei werden im Allgemeinen die bewährten Geschäftsstrategien, also die „Routinen“ ausgemustert – und vor allem viele Mitarbeiter „freigesetzt“. Am Endpunkt eines solchen Umbaus stellen sich die erwarteten Vorteile allerdings vielfach als geringfügig heraus, oder die Bilanz weist sogar gegenläufige Effekte aus. Im Verlauf eines solchen Umstrukturierungsprozesses wird in einem System enorm viel Energie gebunden, denn die neue Struktur muß ja mit neuem Leben gefüllt werden. Die in solchen Fällen fast immer üblichen Entlassungswellen erzeugen bei den Verbliebenen Gefühle von Frustration, welche die Produktivität absacken läßt. Außerdem verlassen dann oft die besten Mitarbeiter das Unternehmen schon von sich aus, weil sie die rigorosen Umstrukturierungen in der Regel als Kränkung erleben. Sie sehen sich auf indirekte Weise für ihre bisherige Arbeitsleistung abgestraft. So geht aber wertvolles organisatorisches Expertenwissen verloren und neue Mitarbeiter müssen in langwierigen Prozessen erst neu eingearbeitet werden. All dieses schlägt sich in erhöhten Kosten nieder und schmälert die durch Re-engeneering erwarteten Gewinne.
 

Flexibilisierung der Arbeit

Die Flexibilisierung von Arbeit und von Arbeitsprozessen ist ein weiteres Charakteristikum des „neuen Kapitalismus“. Vorläufer waren hier Automobilhersteller wie General Motors und VW, die ihre Produktion neu gestalteten, indem sie alle überflüssigen Routinen abschafften, selbststeuernde Arbeitsgruppen bilden ließen, und nun Arbeitsplätze schufen, die jeden Mitarbeiter zur maximalen Effektivität in einer Gruppe zwingen. In manchen Firmen allerdings, wie z.B. bei dem Automobilwerk von Skoda in Tschechien, das von VW mit einer brandneuen, vollständig automatisierten Werkhalle ausgestattet wurde, fühlen sich die Mitarbeiter in der Produktion oft so massiv gefordert bzw. überfordert, dass sie trotz hoher Arbeitslosigkeit in Tschechien oder Polen nach wenigen Monaten den Arbeitsplatz wieder verlassen. Ein hohes Maß an Flexibilität haben gerade Automobilhersteller auch in einem anderen Punkt bewiesen: Im Gegensatz zu früher, als sie noch alle Teile eines Kraftfahrzeugs in Eigenregie produzierten, verlagern sie heute einen Großteil der Innenausstattung, der Karosserie usw. an eigenständig operierende „Zulieferbetriebe“. Diese können sich nämlich aufgrund ihrer geringeren Größe flexibler auf den Bedarf der Zentralfirma einstellen – und vor allem preiswerter produzieren. Gerade durch geschickt gemanagtes „Outsourcing“ versuchen sich heute auch viele andere Firmen einen Marktvorteil zu erwirtschaften, so dass manches Unternehmen ganze Netzwerke von Zulieferfirmen (Sydow 1999) um sich schart.

Von solchen flexiblen Netzwerken berichteten schon Mitte der 80er Jahre Piore & Sable (1984) aus Norditalien. Hier entwickelte sich eine Vielzahl von kleinen Betrieben, die trotz ihrer jeweiligen Eigenständigkeit laufend in einem Kooperationszusammenhang stehen. Sie beobachten sorgfältig ihre Märkte, um dann rasch auf eine plötzlich auftretende Nachfrage zu reagieren. Diese kann eine Firma oft nicht allein abdecken, so dass sie, trotz eines vormals bestehenden Konkurrenzverhältnisses, ihren Konkurrenten zur Kooperation einlädt. Man kann sich vorstellen, dass Routinen aus solchen Betrieben fast gänzlich verbannt sind, hier muss jeder mit denken bzw. mit gestalten. Das sind fraglos Anforderungen, die den einzelnen mehr als früher beanspruchen.

Viele Firmen fordern aber von ihren Mitarbeitern auch ein hohes Maß an zeitlicher Flexibilität. Je nach dem aktuellen Arbeitsanfall, bzw. je nach der Nachfrage müssen sie länger oder kürzer arbeiten (Ducki 2003). Zeitweise haben sie dann viele Überstunden zu arbeiten. Das schwächt aber ihre Möglichkeiten, ein geregeltes Privatleben zu führen, sich mit Freunden und Verwandten zu treffen usw. Besonders wenn beide Partner in flexiblen Arbeitszusammenhängen stehen, schrumpft das Privatleben auf ein Minimum zusammen (Hielscher & Hildebrandt 1999).

Eine andere Facette der Flexibilität ist die „moderne Vertragsgestaltung“. Viele Menschen stehen nämlich heute nicht mehr in festen Arbeitsbeziehungen, sondern nur noch in Zeitverträgen. Oft arbeiten sie nur noch als „Freelancer“ für eine Firma. So hat es sich beispielsweise im Bereich des Journalismus in den letzten Jahren immer umfassender durchgesetzt, Redakteure nur noch als „Pauschalisten“ oder mit Jahresverträgen zu beschäftigen. Besonders häufig sind Zeitverträge bei Berufsanfängern. Laut statistischem Bundesamt war von den Arbeitnehmern unter 30 Jahren im Jahr 2000 sogar jeder fünfte nur befristet angestellt (ebd. 2003, 5).

Ducki (2003) weist darauf hin, dass auch die räumliche Flexibilisierung der Arbeit umfassend zugenommen hat, dass aber gerade diese Form der Flexibilisierung zwei gegensätzliche Aspekte aufweist: Wir finden auf der einen Seite immer mehr Telearbeitsplätze in virtuellen Netzwerken, die von Menschen in ihren eigenen vier Wänden erledigt werden. Auf der anderen Seite müssen heute viele Menschen große Strecken zwischen Heim und Arbeitsplatz überwinden. Viele Großunternehmen verlangen von ihren Mitarbeitern gar, dass sie in anderen Regionen, Ländern oder sogar in anderen Erdteilen tätig werden. Alles das zieht Belastungen nach sich, die überhaupt noch nicht zu quantifizieren sind. Es lässt sich aber behaupten, dass es dadurch für Menschen immer schwieriger wird, sich zu binden oder überhaupt zu „beheimaten“ (Edding 2005).

Zur besonderen Unterstützung der Flexibilisierung von Führungskräften werden in den letzten Jahren auch zunehmend neue Beurteilungssysteme etabliert, die in Richtung einer 360-Grad-Beurteilung gehen. Dabei soll sich die Führungskraft von allen ihren traditionellen Vorstellungen über Hierarchien verabschieden und sich nicht nur von ihren Vorgesetzten, sondern auch wie selbstverständlich von ihren unterstellten Mitarbeitern und ihren Kollegen auf gleicher hierarchischer Ebene beurteilen lassen (Neuberger 1999). 

Dezentralisierung durch Lean Management

Ein weiterer Aspekt des „neuen Kapitalismus“ ist Dezentralisierung durch lean management. Wie schon angesprochen, wurden ausgeprägte Hierarchien im Verlauf der 80er Jahre zunehmend als Effizienzblockaden identifiziert. Besonders durch die einschlägige „Bibel“ von Womack et al. (1991), die im deutschsprachigen Raum unter dem Titel „Zweite Revolution in der Autoindustrie“ erschien, wurde allen Bossen eindringlich nahegelegt, ihre Organisation auf unnötige Hierarchieebenen hin zu untersuchen und diese so schnell als möglich zu beseitigen. Während früher eher untere Hierarchieebenen von Arbeitslosigkeit betroffen waren, finden sich jetzt auch Führungskräfte oberer Ränge im „Outplacement“ (Heizmann 2003) und können von Glück reden, wenn ihre Firma ihnen noch eine „Outplacementberatung“ „spendiert.“ Besonders lautstark preist man solche Maßnahmen unter dem Etikett von Dezentralisierung an. Anstatt Entscheidungskompetenzen immer nur den „oberen Etagen“ zuzubilligen, sollen nun „die da unten“ mehr als früher mitbestimmen. Das Fazit solcher Kampagnen besteht äußerlich zunächst darin, dass jetzt erstmalig auch hochrangige Führungskräfte ihren Arbeitsplatz verlieren und sich nun unversehens als „Topdogs“ in Outplacement-Maßnahmen wieder finden. Ein anderes problematisches Ergebnis von lean management Projekten besteht darin, dass sich die Mitarbeiter oft völlig überfordert fühlen und dementsprechend mit Fehlzeiten usw. reagieren (Baecker 1995). Inwieweit allerdings durch Lean Management wirklich dezentralisiert wird, bleibt höchst fraglich. Sennett (1998) vermutet, dass es sich eher um einen Mythos handelt. Die moderne Kommunikationstechnologie erlaubt nämlich viel effektiver und umfassender als früher die Kontrolle auch peripherer Unternehmensteile. Im Prinzip werden nach wie vor von einer jeweiligen Konzernzentrale Vorgaben gemacht, die zwar Außenstellen realisieren, die aber dem Controlling der Zentrale unterliegen. Der Autor vermutet, dass sich an den realen Machtverhältnissen wenig geändert hat, dass sie heute lediglich komplexer als früher sind und dadurch schwerer zu durchschauen.

1.2.  Changeprozesse in der öffentlichen Verwaltung

Verwaltungssysteme wie Bundes-, Landesbehörden oder kommunale Verwaltungen galten mit ihren ausgefeilten bürokratischen Mustern zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch als Modell für die Gestaltung von Unternehmen. Heute begegnet uns ein umgekehrtes Verhältnis, sie gelten als zu traditionell, als zu ineffizient und sogar als zu inhuman. Derzeit stellen dann Entwicklungen im ökonomischen Bereich Folien dar für die Umgestaltung von Verwaltungssystemen. Diese lassen sich vorrangig durch drei Aspekte charakterisieren:

• durch die Reduktion der „bürokratischen Sozialisation“ der Organisationsmitglieder,
• durch das „New Public Management“ und
• durch neue Formen der Personalarbeit.

Durch solche Maßnahmen werden dann auch Angehörige dieses Systemtyps in nie da gewesene Changeprozesse mit allen ihren Folgen gezwungen. Sie sind wahrscheinlich noch mehr als Angehörige von Wirtschaftsunternehmen durch diese Changeprozesse erschüttert.     

Reduktion der bürokratischen Sozialisation

In Verwaltungssystemen führten bürokratische Strukturen zu spezifischen Organisationskulturen, die Formungen, wenn nicht gar Verformungen der Organisationsmitglieder nach sich zogen. Bosetzky & Heinrich (1994) sprechen von einer bürokratischen Sozialisation“, die sich in „bürokratischen Persönlichkeiten“ und im Extremfall im „Büropathen“ manifestiert. Als typische Merkmale nennen die Autoren Rigidität, Ambiguitätsintoleranz, Dogmatismus, mangelnde Risikobereitschaft und niedrige Kreativität. Merton (1968) machte schon im Zusammenhang mit anomietheoretischen Positionen darauf aufmerksam, dass typische Tugenden von Bürokraten wie Disziplin und Regeltreue, die ja in diesen Systemen tatsächlich laufend benötigt werden, im Verlauf eines langen Berufslebens zum Selbstzweck werden können. Im Sinne einer Zielverschiebung wandeln sie sich beim „Vollbürokraten“, der vielfach „Volljurist“ ist (Bosetzky & Heinrich 1994, 315) gelegentlich zu penetrantem Formalismus und unangemessener Ritualisierung.

In Behörden, in denen immer eine Vielzahl von entsprechend sozialisierten Organisationsmitgliedern tätig ist, finden wir dann kollektive Verdichtungen der oben beschriebenen Tendenzen zu „bürokratischen Kulturen“. Diese sind, wie Brody (1993) anmerkt, traditionell, hierarchisch und unbeweglich. Die Mitarbeiter folgen im Sinne gemeinschaftlich etablierter Muster möglichst umfassend vorgegebenen Regeln, sie vermeiden Risiken und halten Leitlinien für wichtiger als neue Ideen. Die Leitungen legen Wert auf Anpassung, und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen suchen Stabilität in bestehenden Strukturen. Im Extrem orientieren sich alle Organisationsmitglieder nur noch an Regeln und Vorschriften, wodurch eine Starrheit entstehen kann, die jede Innovation verhindert. Um Verwaltungssysteme für die nächsten Jahrzehnten funktionsfähiger zu machen, soll dann diese „bürokratische Sozialisation“ zu Gunsten von mehr Eigeninitiative des Einzelnen reduziert werden.   

„New Public Management“

Im Verlauf der letzten Jahrzehnte erwiesen sich bürokratische Strukturen auch in der Verwaltung nicht nur als menschlich deformierend und damit als inhuman, sie erwiesen sich auch als ausgesprochen ineffizient. Aus diesem Grund bemüht man sich heute in fast allen dieser Systeme starre und damit dysfunktional verkrustete Strukturen abzubauen und in wirtschaftlich effiziente, wie auch bürgernahe Organisationen zu verwandeln. Diese „postmoderne Verwaltung“ (König 1997) stellt eine internationale Erscheinung dar, die unter dem Stichwort „New Public Management“ (NPM) als Sammelbegriff für zahlreiche, zum Teil sehr unterschiedliche Reformansätze steht. Ihnen gemeinsam ist, dass sie eine Antithese zu klassisch bürokratischen Strukturen bilden. Dabei wird allerdings nicht überall ein bestimmtes Reformmodell favorisiert, sondern je nach Aufgabengebiet und je nach Region durchaus unterschiedliche. Sie lassen sich drei Typen zuordnen (Budäus 1998):

a. Der erste Typ resultiert aus einem wachsenden Zweifel an Kompetenzen des Staates für Problemlösungen. Außerdem resultiert er aus Schwierigkeiten, bisherige Strukturen und Verfahrensweisen zu finanzieren. Daraus ergibt sich ein Zurückdrängen des Staates in Richtung eines Aufgabenabbaus mit dem unüberhörbaren Ruf nach Privatisierung. Daraus erwuchsen dann auch neue Organisationsformen, die eine institutionelle Kooperation zwischen privaten und öffentlichen Trägern vorsehen. In diesen Typ von Modellen fallen Entwicklungen, bei denen staatliche Instanzen lediglich gewährleistenden und kaum mehr selbst gestaltenden Charakter haben. Jugendämter fungieren beispielsweise nur noch als Instanzen für die Kostenabrechnung privater Träger und vollziehen damit einen grundlegenden Rollenwandel. In solchen Modellen erhalten staatliche Einrichtungen in erster Linie strategische Bedeutung. Sie konzipieren Zielsetzungen, die dann von privaten Organisationen möglichst kostengünstig realisiert werden sollen.

b. Ein zweiter Typ von Modellen des New Public Management beinhaltet Konzepte, die den öffentlichen Sektor im Sinne grundlegender volkswirtschaftlicher Konzepte reformieren wollen. Sie beziehen sich auf Strukturreformen, die ähnlich amerikanischen Vorbildern, breite Wahlmöglichkeiten für die Nutzer vorsehen, aber auch deren stärkere finanzielle Beteiligung. Das sind generelle Deregulierungskonzepte, die etwa bei der Alters- und Krankenvorsorge eine hohe Eigenbeteiligung vorsehen.

c. Der dritte, in Deutschland sicher häufigste Typ, zielt auf Binnenreformen, für die man sich betriebswirtschaftliches Wissen zu Nutze macht. Unter dem Begriff „Neues Steuerungsmodell“ (Schedler & Proeller 2000) werden solche Reformelemente angestrebt wie Dezentralisierung, globale Budgetierung, Controlling, Bürger- bzw. Kundenorientierung sowie Kosten- bzw. Leistungsorientierung. Dabei werden „harte“ Reformelemente wie die Einführung der Kostenrechnung von „weichen“ wie die Entwicklung von kundenorientierten Leitbildern unterschieden. Wie Andrea Macher (1998) zeigt, lassen sich diese beiden Gruppen allerdings nur gedanklich trennen. Bei der Realisierung von Budgetmodellen beispielsweise als harten Reformmodellen benötigen die Organisationsmitglieder ein hohes Maß an autonomer Entscheidungsfähigkeit. Das aber wiederum gilt als weiches Reformelement.

Neue Formen der Personalarbeit

Das bisherige Verständnis von Personalarbeit in der öffentlichen Verwaltung entsprach – und entspricht bis heute - den kulturellen Mustern der bürokratischen Ära. Oechsler & Vaanholt (1998)  beschreiben es als „technokratisch-administrativ“. Trotz der vielerorts angelaufenen Reformbemühungen werde das Personal immer noch lediglich verwaltet. Angesichts mancher Reformprojekte, die beispielsweise Leistungsanreizsysteme beinhalten, sei aber in den nächsten Jahren ein umfassender Reformstau zu erwarten. Die Autoren postulieren, dass die gesamte Personalarbeit als „weicher“ Faktor gleichlaufend mit der Korrektur „harter“ organisatorischer Parameter in den nächsten Jahren eine umfassende strategische Neuausrichtung erfahren müsse. Das gelte voraussichtlich für die Personalplanung, -gewinnung, -beurteilung und –entwicklung.

Bislang dominierte der bürokratische Grundsatz, dass die „Amtstreuepflicht“ dem Amtsinhaber mit „Gewährung einer gesicherten Existenz“, das heißt, mit seiner „Alimentierung“ vergolten werde (ebd. 1998). Diese spezifisch juristische Bestimmung verliert aber heute zunehmend an Bedeutung; denn die aktuelle Reformdiskussion verlagert sich von Juristen und Verwaltungswissenschaftlerinnen auf die Ökonomie. Heute geht es um Entwicklungen zur Kundenorientierung und zu einer höheren Effizienz, die auch durch entsprechende Konzepte für die Personalarbeit begleitet werden müssen. Die Mitarbeiterschaft soll nun in Anlehnung an betriebswirtschaftlich verstandene Personalarbeit auch hier als wichtiges Potential betrachtet werden, das es zu fördern und zu entwickeln gilt. Dann soll die Personalarbeit als integraler Bestandteil aller Reformstrategien in der Verwaltung gesehen werden.

In diesem Sinn ist schon die Personalplanung an den neu zu gestaltenden Stellenplänen auszurichten. Mit neuen organisatorischen Strukturen gehen nämlich auch  neue Anforderungen an die Organisationsmitglieder einher. Eine besonders wichtige Forderung ist, dass die Personalplanung nicht mehr wie bis dato zentral erfolgt, sondern auf Führungskräfte verlagert wird, die unmittelbar Verantwortung für eine qualitative und quantitative Personalplanung tragen. Diese Planung, die bislang nur nach starren Laufbahngesichtspunkten erfolgte, sollte flexibler geregelt sein. Empirische Untersuchungen bestätigen nämlich den hohen Stellenwert von Zeugnisnoten und persönlichen Einstellungsgesprächen (ebd. 1998). In Behörden ist außerdem problematisch, dass Stellenbesetzungen bislang fast ausschließlich intern erfolgten und kaum zu revidieren waren. Das entsprach natürlich dem Prinzip der Alimentierung von Beamten und Beamtinnen. Bei den Angestellten konnte ohnedies schon flexibler verfahren werden. Die strategische Personalauswahl sollte heute möglichst nach einschlägigen Fachkenntnissen und hohen sozialen Kompetenzen wie Kommunikations-, Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit erfolgen.

Die Personalbeurteilung im Sinne von Leistungsbeurteilung und Potentialeinschätzung komme nach Meinung von Oechsler & Vaanholt (1998) bislang ebenfalls zu kurz. Sie erfolge nur bei Angestellten. Beurteilungen von Beamten werden entsprechend den Verwaltungsvorschriften geregelt. Sie sind bislang eher Informationsgrundlage für Verwendungsentscheidungen, das heißt, für den Vergleich von Verbeamteten untereinander und für die Bestauslese. Wenn zukünftig das Einkommen oder auch spezifische Zulagen nach Leistungsstufen bzw. auf der Basis von Leistungsfeststellungen bemessen werden sollen, müssen völlig neue Beurteilungssysteme entwickelt werden.

Ein ganz entscheidender Punkt ist aber die hier ebenfalls neue Personalentwicklung. Sie soll einerseits zur Aktualisierung und Erweiterung fachspezifischer Kenntnisse führen, sie soll andererseits dem Erwerb genereller Fähigkeiten wie z.B. Lern-, Team-, Konflikt-, Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit dienen.

So sehr alle diese Entwicklungen im Sinne von „bürgerfreundlich“ zu begrüßen sind, bergen sie doch für die betreffenden Organisationsmitglieder ein enormes Verunsicherungspotential. Wenn wir uns nämlich deutlich machen, dass sich viele Menschen gerade deswegen in Verwaltungsmilieus „ansiedeln“, weil sie von ihrer gesamten Entwicklung her ein enormes Sicherheitsbedürfnis transportieren (Schein 2002), dann wird sofort klar, dass sie Entwicklungen zum New Public Management bis ins Mark zu erschüttern vermögen. 
  
1.3. Changeprozesse im sozialen Dienstleistungsbereich

Eine mindestens ebenso große Verunsicherung begegnet uns heute im sozialen Dienstleistungsbereich. Hierbei handelt es sich um Organisationen, deren Ziel darin besteht, Menschen zu verändern (Hasenfeld 1992). Die Veränderungsziele lassen sich differenzieren
• nach dem Merkmal, das verändert werden soll,
• nach der Zielgruppe und nach
• dem Veränderungsprozess im Sinne von kurz- oder langfristig und im Sinne von ambulant oder stationär.

Die Veränderung somatischer Merkmale erfolgt beispielsweise in Kliniken, die kognitiver Merkmale in Schulen oder Universitäten, die Veränderung emotionaler Merkmale in psycho-sozialen Beratungsstellen oder psychosomatischen Kliniken. Jede Organisation ist auf eine bestimmte Zielgruppe gerichtet, Altenheimen richten sich beispielsweise auf alte Menschen, Kinderheime auf Kinder usw. Außerdem kann die Veränderung lang- oder kurzfristig sowie stationär oder ambulant angelegt sein.

Historisch entwickelten sich viele dieser Organisationen als karitative Einrichtungen der Kirchen. Im fortschreitenden Säkularisierungsprozess wurde eine Vielzahl durch staatliche Instanzen übernommen, um heute zu großen Teilen erneut in die Hand von Kirchen zu gelangen oder in anderer Weise privatisiert zu werden. Ob sie sich aber nun in staatlicher, halbstaatlicher oder in privater Hand befinden, sie sind heute ebenfalls zum Wandel gezwungen. Dieser ist vorrangig durch drei Aspekte charakterisiert:

• Durch eine generelle Ökonomisierung des Sozialen,
• durch neue Formen des Qualitätsmanagements und durch
• das „Sozialmanagement“ als neue Aufgabe.
       
Die Ökonomisierung des Sozialen   

In allen westlichen Industrienationen zeichnet sich heute ein Trend zur „Ökonomisierung des Sozialen“ ab. Sei es im Gesundheitswesen oder im Bereich der Bildung, heute steht deutlicher als früher die Effizienz sozialer Dienstleistungen auf dem Prüfstand. Genauer gesagt, auch hier wird derzeit jede Maßnahme und jede Aktivität daraufhin befragt, ob sie „ihr Geld wert“ (Siller 2004) ist. Auch hier entlarvt man neuerdings bürokratische Verkrustungen etwa in Schulen oder in Kliniken als Effizienzblockaden und auch hier fahndet man nach „Zeit fressenden“ Ritualen, die für Klienten oder Patientinnen keinerlei Effekte erbringen.

Im Zuge der Globalisierung und einer damit einher gehenden Konkurrenz zwischen Industrienationen müssen die nationalen Ressourcen sorgfältiger als früher kalkuliert werden. So versucht man etwa die Kosten der Gesundheitssysteme in einem Rahmen zu halten, der für Arbeitnehmer und Arbeitgeber im internationalen Vergleich noch tragbar ist. Das heißt, die in einer Nation anfallenden Sozialabgaben müssen dem internationalen Vergleich einigermaßen standhalten.

So selbstverständlich solche Anforderungen auf Außenstehende wirken mögen, für die Mitglieder dieser Systeme bilden sie überwiegend einen Herd von Beunruhigung. Wenn wir uns deutlich machen, dass ein wesentlicher Teil dieser Einrichtungen wie etwa die Alten- oder Krankenpflege sozial-orientierte Kulturen aufweist , die teilweise bis aufs Mittelalter zurück reichen, wird schnell deutlich, dass die modernen ökonomischen Anforderungen nur mühsam integriert werden können. Dementsprechend entstammt die überwiegende Mehrzahl dieser Systeme kirchlichen Milieus, denen Denken in ökonomischen Kategorien noch keineswegs selbstverständlich ist (Siller 2004).  Viele Schulen und Kliniken weisen dagegen bislang bürokratische Kulturmuster auf, die mit effizienz-orientierten Handlungsweisen ebenfalls nicht kompatibel sind (Brody 1993).    

Qualitätsmanagement

Die Ökonomisierung sozialer Arbeitsfelder zog auch Anforderungen in Richtung Qualitätsmanagement (vgl. Wächter & Vedder 2001) nach sich. Seit Mitte der 90er Jahre finden wir angestoßen durch Reformbestrebungen in der öffentlichen Verwaltung auch im Bereich sozialer Dienstleistungen eine breit angelegte Qualitätsdebatte. Während es bis dato lediglich um die Erfüllung von Aufgaben ging, was oft eher einem „Durchwursteln“ glich, wird heute eine zielbewusste Arbeit gefordert. Sie soll auch bestimmte Qualitätsstandards erfüllen, die zunächst zu bestimmen, offen zu legen und wenn möglich zu operationalisieren sind. Idealerweise findet eine Kontrolle im Sinne einer regelmäßigen Evaluation statt. Die Organisationsmitglieder sollen kostenbewusst arbeiten und ihre Leistungen kostenmäßig erfassen. In manchen Bereichen wie der Altenarbeit oder der Kinder- und Jugendhilfe ist die Qualitätssicherung heute sogar schon gesetzlich verankert.

Welche Modelle zur Qualitätskontrolle herangezogen werden, steht allerdings im Belieben der jeweiligen Träger. Sie entwickeln im Allgemeinen eigene Systeme der Qualitätssicherung, orientieren sich aber meistens an traditionellen Mustern wie dem TQM oder dem EFQM. Ein sehr bekannter Leitfaden stammt beispielsweise von Marianne Meinhold (2000). Sie beschreibt fünf Phasen der Qualitätsarbeit:

• Zuerst wird eine Zielbestimmung der Dienstleistung vorgenommen, dann
• erfolgt eine Verständigung auf zentrale Dimensionen der Leistungsqualität, danach
• muss die Formulierung zugehöriger Kriterien, Merkmalsbereiche und Standards stattfinden,
• daran anschließend soll eine Konkretisierung von Qualitätsindikatoren vorgenommen werden und schließlich folgen
• Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung.

„Sozialmanagement“ als neue Aufgabe

Aus dem bisherigen ergibt es sich fast von selbst, dass die Steuerung dieser Systeme heute ganz neue Anforderungen stellt. Während sich Schulleiter und Schulleiterinnen früher darauf berufen konnten, dass sie ihre Position wegen ihrer Verdienste als „besonders gute“ Lehrer erhielten, und sich Chefärztinnen oder Chefärzte noch in ihrem Ruf als „besonders gute Operateure“ oder ähnliches sonnen konnten, reicht das für eine Führungsposition heute nicht mehr aus. Neben der fachlichen Expertenqualifikation müssen Führungskräfte im sozialen Dienstleistungsbereich heute auch über ein Expertentum als „Sozialmanager“ verfügen. Dazu gehört die Wahrnehmung von Managementfunktionen wie etwa die Planung, die Führung oder die gezielte Kontrolle des Geplanten. Dabei stellt besonders die Führung einen neuralgischen Punkt dar. Wenn Lehrerinnen oder Berater eine Führungsposition übernehmen, neigen sie im Allgemeinen dazu, diese so wahrzunehmen, wie sie früher mit Schülern oder Klienten interagierten. Das aber führt nicht selten zur Verärgerung der Unterstellten, weil sie sich in inadäquater Weise angesprochen fühlen. Außerdem müssen Führungskräfte des sozialen Dienstleistungsbereiches heute in reflektierter Weise Managementrollen wie etwa die des „Ressourcenzuteilers“ (Mintzberg 1975) realisieren. Neben technischen Managementkompetenzen wie etwa Qualifikationen für die Budgetverwaltung benötigen sie heute auch vielfältige soziale Kompetenzen, die sie zur Entwicklung neuer, unter anderem stärker unternehmerisch geprägter Kulturmuster befähigen.

Und für alle diese Aufgaben erhalten sie nicht etwa höhere Bezüge oder sonstige Vergünstigungen. Im Gegenteil, viele Träger müssen so massiv sparen, dass für die Sozialmanager oft nur ein schmales Salär mit eher ungünstigen Verträgen abfällt.    
             
3. Die Kosten der massenhaften Changeprozesse

   Angesichts aller dieser Changeprozesse müssen wir uns auch noch deutlich machen, dass Berufstätige heute vor eine geradezu paradoxe Anforderung gestellt sind:

• Sie sollen einerseits maximal flexibel sein, um sich immer wieder aus einmal entwickelten Bindungen zu Personen, Sachen oder Orten zu lösen.

• Auf der anderen Seite wird von ihnen ein noch nie da gewesenes Maß an persönlichem Involvement erwartet.

Arlie Hochschild bezeichnet das in ihrem Buch, „Das gekaufte Herz“, als „Kommerzialisierung der Gefühle“. Und Dirk Baecker (1995) meint hierzu: „Die Forderungen der 60er Jahre nach Selbstverwirklichung auch am Arbeitsplatz wurden zur Zumutung der 80er Jahre nach Einbringung des Selbst auch bei der kleinsten Arbeit. Nicht mehr den Helden der Arbeit und nicht mehr den Funktionär des Gegebenen sucht die revolutionäre Organisation, sondern den Menschen mit Kopf und Herz“ (Baecker 1995, 221). Das aber erzeugt besonders bei Menschen aus dem Dienstleistungsbereich, die immer kundenorientiert, immer zuvorkommend, immer höflich auch in den prekärsten Situationen sein sollen, geradezu Panik, dass sie all dieses nicht mehr leisten können oder leisten wollen und dann im Beruf jämmerlich versagen.

Nun soll hier nicht jeder Wandel pauschal verteufelt und auch nicht jeder Widerstand von Mitarbeitern gegen ihn dramatisiert werden. Und vor allem möchte ich auch nicht jedes Unbehagen gegenüber der aktuellen Arbeitswelt psychologisieren. Bereits Autoren der Lewin-Schule beschäftigten sich in den 60er  Jahren mit der Reaktion von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf organisatorische Veränderungen. Sie beschrieben das als „Resistance to Change“ (Watson 1966). Sie thematisierten dabei eher manifeste Befürchtungen von Organisationsmitgliedern vor neuen Technologien, sie beschrieben Sorgen, die Technologien nicht beherrschen zu können, Befürchtungen, nicht genügend zu verdienen usw. Solchen Phänomenen begegnen wir allerdings heute massenhaft:

• Viele Menschen haben angesichts der vielen Reorganisationsmaßnahmen zunehmend Befürchtungen, ihren Arbeitsplatz zu verlieren; denn es scheint, dass moderne Strategien des Totalumbaus von Organisationen regelmäßig Prozesse von Arbeitsplatzvernichtung einleiten.

• Wenn die Menschen bei Umstrukturierungen oder Fusionen ihren Arbeitsplatz behalten, fürchten sie meistens Privilegien einzubüßen, die sie sich im Verlauf ihres bisherigen Arbeitslebens erworben haben.

• Beim „Totalumbau“ von Firmen werden oft Abteilungen in andere Regionen verlagert. So befürchten die Mitarbeiter umgesetzt zu werden und auf diese Weise ihre bislang entwickelten Beziehungen am Arbeitsplatz zu verlieren.

• In Fällen, in denen sie durch Firmenumzüge gezwungen sind, in eine andere Region zu wechseln, fürchten sie private Vereinsamung, und sie befürchten, ihre bislang aufgebauten beruflichen und privaten Bindungen zu verlieren.

• Viele Arbeitnehmer fürchten sich auch vor neuen Anforderungen, wenn sie nun beispielsweise in Teams arbeiten sollen. Oder sie fürchten neue Anforderungen im Rahmen von Projekt- oder Matrixorganisationen.

• Selbstverständlich tauchen auch immer wieder Bedenken auf, neue Technologien nicht zu beherrschen; denn auch in technischer Hinsicht haben sich in den letzten Jahren turbulente Entwicklungen ergeben.

• Vielfach befürchten Organisationsmitglieder auch den Missbrauch neuer Technologien. So berichtete mir kürzlich eine junge Frau, dass ihr Chef  eine an sie gerichtete Rüge per E-Mail übermittelte und, um der Rüge edukativen Nachdruck zu verleihen, sie gleich an sämtliche Mitarbeiter der Abteilung sandte.

Richard Sennett (1998) und andere Autoren betonen aber, dass die heute in der Arbeitswelt verlangte Flexibilität nicht nur Befürchtungen mobilisiert, sondern ein bislang noch nie da gewesenes Maß an Angst evoziert. Es handelt sich heute deutlicher um prärationale Phänomene als früher, denn derzeit befinden wir uns in einem Fortschrittsschub, der alle bisherigen Gewissheiten und Vorstellungen von Menschen in Frage stellt, weshalb sich heute viele ausgesprochen desorientiert fühlen.

So muss sich heute jeder von seinen bisherigen Vorstellungen über Arbeit lösen. In den USA und in manchen europäischen Ländern zeichnet sich ab, dass wir uns in Zukunft alle mehr als bisher auf die Übernahme neuer Tätigkeiten und neuer Funktionen einstellen müssen. Und es zeichnet sich ab, dass es nur noch in Ausnahmefällen Arbeitsplätze fürs Leben geben wird. In modernen Unternehmen finden wir einen Trend, dass Führungskräfte im Verlauf ihres Arbeitslebens mehrmals die Firma, mehrmals die Branche und sogar mehrmals das Land, in dem sie tätig sind, wechseln. Wahrscheinlich müssen wir auch viel mehr Risikobereitschaft als früher entwickeln. Heute scheint es notwendig, laufend den Arbeitsmarkt zu beobachten, um sich auf das aktuell „richtige Pferd“ zu setzen. Dann ist es wichtig, einen Treffer zu landen. Das Arbeitsleben ist nämlich heute ziemlich kurz. Es spielt sich derzeit nur im Verlauf von 30 Jahren ab, etwa zwischen 25 bis 55 Jahren (Sennett 1998). Wir müssen uns also immer beeilen. Erfolge und Mißerfolge ergeben sich so schnell, wie wir es kaum für möglich halten. Das maßgebliche Modell für Geschwindigkeit ist heute die Börse. Aktien, die gestern noch niedrig notiert waren, können heute schon in schwindelnde Höhen steigen. Aktionäre sind heute mehr als früher an schnellen Gewinnen orientiert, weshalb der „Shareholder Value“ eines Unternehmens im Sinne seines Börsenwertes so große Bedeutung hat.

Verabschieden müssen wir uns auch von der Vorstellung, dass wir durch Dienstjahre an Autorität und womöglich an Einkommen gewinnen. Das sind typische Errungenschaften der bürokratischen Ära. Im „neuen Kapitalismus“ (ebenda 1998), der durch Flexibilität geprägt ist, zählen Dienstjahre und Alter nicht mehr. Im Gegenteil, hier wird Jugend belohnt. Sie wird mit Flexibilität gleich gesetzt, während alt sein unweigerlich mit Erstarrung assoziiert ist. Anders als früher engagieren Firmen heute vermehrt junge Leute. In den neuen Zeiten eignen sie sich ja auch tatsächlich besser. Sie sind unkritischer, wenn schon wieder eine Reorganisationsmaßnahme gestartet wird, sie wehren sich nicht so selbstbewußt wie Ältere, wenn unqualifizierte Führungskräfte ihnen Unsinniges zumuten. Sie sind auch bei Fusionen eher bereit, sich in neue Gegebenheiten zu „schicken“ – mit einem Wort: sie sind formbarer. Im Übrigen haben sie immer einen Ausweg. Wenn ihnen nämlich die Arbeit in einer Firma nicht mehr paßt, suchen sie sich flugs einen neuen Job. Das ist für ältere Mitarbeiter heute nicht mehr möglich. Sie sind auf „Gedeih und Verderb“ an eine jeweilige Firma gebunden. Deshalb entwickeln sie in aller Regel auch eine viel tiefere Loyalität und Bindung an „ihren Betrieb“. Dementsprechend bringen sie auch immer wieder engagierte Kritik in ihre Arbeitsprozesse ein, die sich durchaus für Innovationen nutzen ließe. Ihr Problem ist aber, dass in Zeiten maximaler Flexibilität das Erfahrungswissen der Älteren immer weniger zählt, und dass Wissen, das gestern noch Top war, heute tatsächlich oft veraltet ist. Ein Indikator für den neuen Jugendkult sind die massenhaften Schönheitsoperationen, denen sich heute auch immer mehr Männer unterziehen. Man muss ja im tagtäglichen Konkurrenzkampf ein jugendliches Outfit bewahren. Es avanciert derzeit sogar zu einem Bestandteil von Kundenorientierung. 

Wir müssen uns heute auch radikal lösen von den beruflichen Erfahrungen unserer Eltern. Sie taugen nicht mehr als Modelle, denn sie bewegten sich noch in einer stabilen Arbeitswelt. Sie litten tatsächlich eher unter zu großer betrieblicher Rigidität, denn unter einem Zuviel an Veränderungsdynamik. Karrieren im Verständnis unserer Eltern wird es in Zukunft kaum mehr geben. Die Bedeutung individueller Leistung verblaßt immer mehr. Das Ideal ist vielmehr der Mensch, der im Rahmen von Projektorganisationen in einem gruppalen Ensemble einen eher unverbindlichen Beitrag leistet, der sich perfekt in die Leistungen anderer integrieren läßt. Dabei geht es wie z.B. bei der Firma 3M vielfach um relativ kurze Zeitspannen, eben nur so lange, bis das Projekt, etwa ein „Post-it“ oder ähnliches, entwickelt ist. Danach muss man schnell wieder bereit sein, sich auf eine neue Aufgabe mit neuen Kollegen und neuen Projektmanagern einzulassen. Im Prinzip sind ständig Abschiede fällig, ohne daß sie sonderliche Beachtung finden. So lassen sich heute auch selten langfristige Perspektiven in der Arbeit entwickeln. Manche Autoren befürchten, dass auf diese Weise Tendenzen zur oberflächlichen Anpassung an Gruppennormen oder an die jeweils aktuell etablierte Gruppenethik befördert werden (Sennett 1998).

Viele Menschen entwickeln angesichts der heute geforderten Risikobereitschaft sogar Ängste, die eigene Sicherheit zu verlieren. So berichten viele Psychotherapeuten von einer überdurchschnittlichen  Phobierate bei Ostdeutschen. Gerade von ihnen ist im Vergleich zu früher ein Maß an Risikobereitschaft gefordert, das sie sich vor der Wende nicht im Entferntesten vorstellen konnten. Angesichts turbulenter Entwicklungen an ihrem Arbeitsplatz, die sie oft in keiner Weise mit steuern können, entwickeln viele Menschen auch Ängste vor einem generellen Kontrollverlust in der Arbeit, die sich gar nicht selten auf ihr sonstiges Leben ausdehnen. Und natürlich greift angesichts des modernen Jugendkults in der Arbeitswelt eine ausgeprägte Angst vor dem Alter um sich.

Spätestens dann, wenn man als Coach erlebt, wie auch Topmanager von Weltunternehmen angesichts eines Monitums ihres Vorstandsvorsitzenden bis ins Mark zu erschüttern sind, wird klar: Selbst hinter den makellosen Fassaden der Erfolgreichsten lauert heute die Angst.  Wie nämlich Fritz Riemann schon 1961 anmerkte: Es ist  „ eine Illusion zu meinen, dass der „Fortschritt“ – der immer zugleich auch ein Rückschritt ist – uns unsere Ängste nehmen werde; manche gewiss, aber er wird neue Ängste zur Folge haben.“ (Riemann, 1961, 8.), zumal wir derzeit auch eine Beschleunigung aller wirtschaftlichen Prozesse erleben. Gerade sie begünstigt die Angst vor dem Neuen, von dem wir noch nicht wissen, wie wir es bewältigen können (ebd. 1961, 9). Und damit geht oft ein Rückzug auf sich selbst einher. Menschen in der Arbeitswelt entwickeln zunehmend paranoide und autistische Züge, denn die „anderen“ werden ja immer mehr zu Konkurrenten, die es zu fürchten, auszustechen und zu eliminieren gilt.

Aber Vorsicht: Wenn alle diese Befürchtungen und Ängste in der Bevölkerung auch annähernd gleich verteilt sind, die faktischen Konsequenzen sind es nicht. Trotz des breitflächigen Hierarchieabbaus befinden sich Führungskräfte an der Spitze meistens in einer weitaus besseren Lage als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen. Bei Umstrukturierungen oder Fusionen können sie sich mit „satten“ Abfindungen entweder zur Ruhe setzen, oder sie führen ihre Karriere in einer anderen Firma fort.

 

 

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