Erschienen in Heft 3/05 von OSC.
Coaching von Doppelspitzen – Wann sind Formen von Mediation zu integrieren
1. Was ist eine Doppelspitze?
Beim Deutschen Fußballbund, bei der Frankfurter Buchmesse, bei den „Grünen“ und in vielen anderen Milieus finden wir heute „Doppelspitzen“. Was ist das überhaupt, und warum lohnt es sich, darüber zu schreiben? Ich möchte Ihnen das “Wesen” von Doppelspitzen zunächst an zwei Beispielen demonstrieren:
(1) Ein Mann und eine Frau liebten sich sehr. Beide waren evangelische Theologen. Und weil sie eine Familie gründen wollten, übernahmen sie zu zweit eine Pfarrstelle. Die Gemeindemitglieder waren begeistert, zumal die Frau schon ihr Vikariat in dieser Gemeinde absolviert hatte. Viele von ihnen baten die sympathische Frau, ihre Angehörigen zu beerdigen oder ihre Kinder zu taufen. Der Mann, den sie weniger gut kannten, wurde weitaus seltener als Seelsorger gewählt. Im Verlauf eines Jahres häuften sich die Ehestreitigkeiten, der Mann ließ sich scheiden und wechselte enttäuscht Position und Partnerin.
(2) Zwei Steuerberater, ein Mann und eine Frau, arbeiteten in einem überregional operierenden Büro, in dem „Doppelspitze“ als Programm galt. Das heißt, die Kanzlei war von der Geschäftsführerebene an als „Doppelspitzenorganisation“ gestaltet. Die beiden Regionalleiter verstanden sich in den ersten beiden Jahren ganz wunderbar. Der Mann war schon über 10 Jahre im System, so dass er der sehr viel jüngeren Frau, die soeben erst ihre Steuerprüfung absolviert hatte, gut unter die Arme greifen konnte. Im Verlauf der nächsten beiden Jahre gewann sie aber an Profil und war über ihre Rolle als „Juniorchefin“ neben dem „alten Hasen“ zunehmend frustriert, zumal sowohl Kunden als auch Mitarbeiter jeweils den erfahrenen Herren präferierten. Zum Schluss sah sie keine andere Möglichkeit als die Firma zu verlassen.
In beiden Beispielen handelt es sich jeweils um eine „formale Doppelspitze“, dass nämlich zwei Personen auf der gleichen hierarchischen Ebene Mitarbeitern, Vorgesetzten, Klienten, Kunden - oder auch Gemeindemitgliedern gegenüberstehen. Für ihre Funktionsfähigkeit ist immer eine gute Balance untereinander notwendig. Und diese kann durch unterschiedliche Faktoren schnell gestört sein. Dann entstehen Konflikte, die sich aber nicht wie bei „regulären“ hierarchischen Verhältnissen durch einen Machteingriff stoppen lassen. Dann käme es nämlich schnell zu eskalierenden Pattsituationen. Aus diesem Grund suchen Doppelspitzen besonders oft einen Coach auf. Bei ihrer Beratung ist aber äußerste Wachsamkeit geraten: Vor allem, wenn sie einen Konflikt mit einem womöglich schon höheren Eskalationsgrad aufweisen, ist Coaching, das sich an üblichen Formen von Prozessbegleitung orientiert, wenig tauglich. Hier sollten eher Beratungsstrategien zur Anwendung kommen, die der Mediation nahe stehen.
Im vorliegenden Beitrag werde ich in einem ersten Schritt zeigen, was unter „formalen Doppelspitzen“ zu verstehen ist und wie sie sich im jeweiligen organisatorischen Kontext verorten lassen. Daran anschließend möchte ich eine „Phänomenologie von Doppelspitzen“ umreißen. Sodann sollen typische Konflikte von formalen Doppelspitzen präsentiert werden. Zum Abschluss gebe ich Empfehlungen für die Beratung von Doppelspitzen.
2. Die Verankerung von Doppelspitzen in der Organisation
Die meisten Menschen denken, in einer Organisation gibt es eine einzige Führungsfigur, die alle relevanten Aufgaben koordiniert, alle relevanten Entscheidungen trifft und den Mitarbeitern alle relevanten Anweisungen gibt. In der Realität finden wir aber etliche Führungskonstellationen, die von diesem Muster abweichen.
Die Basis jeder organisatorischen Strukturierung ist zunächst die Tatsache, dass komplexe Aufgabenstellungen niemals von einer Person allein bewältigt werden können, sondern dass man unterschiedlichen Personen oder Personengruppen verschiedene Teilaufgaben zuweist. Diese Teilaufgaben, die auf Arbeitsteilung basieren, münden in Stellen. So übernehmen in Firmen manche Mitarbeiter den Einkauf, andere die Produktion, wieder andere das Marketing usw. Damit aber nicht alle diese Positionsinhaber ihre Aufgaben völlig losgelöst von denen der anderen Organisationsmitglieder versehen, benötigt man Instrumente zur organisatorischen Integration. Das heißt, die Arbeitsteilung als Mechanismus der Aufgabendifferenzierung muss in einem dialektischen Verständnis ständig durch solche der Integration „gebändigt“ werden (Steinmann & Schreyögg, G. 2003). Zur Integration dienen heute drei Instrumente:
• Hierarchie,
• Programme und Pläne sowie
• Selbstabstimmungsregeln.
Am häufigsten finden wir formale Doppelspitzen in Hierarchien, dass nämlich eine Führungsposition verdoppelt wird und dann durch zwei formal gleichberechtigte Personen besetzt ist.
Abb. 1. (Einfügen – aus Buch – dort Abb. 2)
In solchen Konstellationen müssen sich die Partner laufend sorgfältig absprechen, um gegenüber Kunden, Klienten, Mitarbeitern usw. als Einheit zu fungieren. Im anderen Fall befördern sie organisatorische Desintegration mit der Konsequenz unproduktiver Konflikte.
Zur Verringerung der Reibungsfläche und damit zur generellen Sicherung der Integration können gerade bei Doppelspitzen „Programme und Pläne“ dienen. Dabei handelt es sich um Richtlinien und Schablonen, nach denen die Mitarbeiter ihre Aufgaben selbständig erledigen. Dann fungiert das „Programm als Boss“. Durch solche Standardisierungen sind die Vorgesetzten in ihrer Anweisungsfunktion entlastet. Auch Doppelspitzenpartner können sich vorab über solche Maßnahmen einigen. Die Mitarbeiter können dann eigenständig nach den vorab festgelegten Programmen arbeiten.
Da allerdings moderne Organisationen ganz enorm an Komplexität zugenommen haben, benötigt man neben Formen der Hierarchisierung und Programmierung noch andere Maßnahmen der Integration. Und bei diesen sind Doppelspitzen allgegenwärtig. Anders gesagt, bei dieser Gruppe von Integrationsinstrumenten besteht schon per definitionem die Notwendigkeit, sich laufend mit anderen Führungskräften abzustimmen. Neben
• spontanen Formen der Selbstabstimmung finden wir
• institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung,
• die Matrix- und die
• Projektorganisation.
Über spontane Formen der Selbstabstimmung berichteten schon Peters & Waterman (1984, 150) bei der amerikanischen Firma 3M, die unter anderem das Post-it entwickelte: „Dutzende von zwanglosen Gesprächsrunden waren im Gange; Verkäufer, Marketingleute, Experten aus der Fertigung, Techniker, F & E-Leute – ja sogar einige aus dem Rechnungswesen – saßen herum und sprachen über ihre Probleme mit neuen Produkten.“ Viel häufiger finden wir allerdings institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung. Dann bestehen in einer Organisation vielfältige Ausschüsse oder Abteilungsleiterkonferenzen, in denen die Abstimmung durch Ausschüsse zum Zwecke der Konsensfindung befördert werden soll
Bei der so genannten Matrixorganisation handelt es sich dagegen um eine institutionalisierte Dualstruktur, also ebenfalls um eine formale Doppelspitze. Durch sie sollen beispielsweise Produkte und Regionen miteinander verknüpft werden oder Produkte und Funktionen.
Abb. 2 ( aus dem Buch – dort Abb 5 einfügen)
Hierbei stehen sich zwei Autoritätslinien mit mehr oder weniger gleichen Kompetenzen gegenüber. Die Matrixorganisation wird in der Regel etabliert, weil sich in den letzten Jahrzehnten die Integration durch Hierarchien in Großunternehmen zunehmend unbefriedigender gestaltete. Man musste nämlich feststellen, dass Leiter einzelner Geschäftsbereiche mehr und mehr Partikularinteressen ausbilden und dann die Ansprüche des Gesamtsystems aus dem Blick verlieren. Als prekär erweist sich solches Auseinanderdriften besonders im Bereich von Forschung und Entwicklung. Das Grundprinzip der Matrixorganisation ist nun Folgendes: Die Leiter der Funktionsabteilungen sind für die reibungslose Abwicklung aller Aufgaben der Spezialabteilungen zuständig und für die vertikale Integration des arbeitsteiligen Leistungsprozesses innerhalb der jeweiligen Funktionen. Demgegenüber haben die Produktmanager die horizontale Integration sicher zu stellen. Sie müssen das Gesamtziel ihres Produktes über die Funktionen hinweg als einheitlichen Prozess verfolgen. Daraus folgt, dass sich Führungskräfte in Matrixorganisationen laufend mit einer anderen Führungskraft abzustimmen haben. Dadurch ergibt sich wie bei anderen formalen Doppelspitzen eine breite Reibungsfläche mit einem entsprechend hohen Konfliktpotential.
Bei der Projektorganisation handelt es sich dagegen um eine Konstellation, wo ein Projektleiter als Koordinator einer Gruppe von Experten bestellt ist. Er hat zwar die fachliche Verantwortung, die disziplinarische aber nicht. Aus diesem Grund ist seine Führungsposition immer bedroht, bagatellisiert oder ausgehebelt zu werden. Hier besteht allerdings in der Regel keine formale Dualstruktur. Es sind lediglich „Quasi-Doppelspitzen“ zu beobachten, die dann aus einem formalen Projektleiter und einem informellen Führer der Arbeitsgruppe bestehen.
3. Eine kleine „Phänomenologie“ von Doppelspitzen
Doppelspitzen finden wir bei freiberuflich Tätigen und innerhalb von größeren Organisationen. Hier wie dort werden sie aus sehr unterschiedlichen Gründen etabliert.
Die wahrscheinlich häufigsten Varianten von Doppelspitzen sind Führungsduale von Freiberuflern. Sie begegnen uns in Rechtsanwaltskanzleien, in Steuerberatungsbüros, in psycho- und physiotherapeutischen Praxen, aber auch in Ingenieurbüros und bei anderen Berufsgruppen. Zwei Fachleute schließen sich zusammen und gründen eine Firma. Dabei können die Motive sehr unterschiedlich sein:
• Jeder von beiden sucht nach fachlicher und/oder persönlicher Ergänzung..
• Jeder möchte für sich das finanzielle Risiko einer Firmengründung reduzieren.
• Man findet sich sympathisch, so dass man sich auf eine Zusammenarbeit mit dem anderen freut.
• Man traut sich die Gründung einer Firma allein nicht zu usw.
Meistens finden wir ein ganzes Bündel von Argumenten für den Zusammenschluss. Dabei werden gerade bei Freiberuflern sachliche Gründe vielfach von emotionalen überlagert. So will man das finanzielle Risiko einer Firmengründung mit einer möglichst sympathischen Person teilen. Emotionale Gründe ziehen allerdings regelmäßig eine höhere Anfälligkeit für Enttäuschungen auch bei kleineren Konflikten nach sich.
Wenn sich allerdings die Firma nach dem Zusammenschluss gut anlässt und Mitarbeiter angestellt werden müssen, fungieren beide gleichermaßen als Chef oder Chefin. Jetzt entsteht sofort Abstimmungsbedarf zwischen den beiden, dass sie nämlich den Mitarbeitern gegenüber an einem Strang ziehen. Gerade die Anstellung von Mitarbeitern stellt für die Partner immer eine Nagelprobe dar, ob sie als Duo gegenüber Dritten geschlossen agieren können oder nicht. Wie bei einem Elternpaar, das ein Kind bekommen hat, entsteht ab jetzt ein existentieller Zwang zur Kooperation, anderenfalls beginnt die Beziehung schon in diesem Stadium auseinander zu bröckeln.
Bei Freiberuflern beobachte ich fast noch häufiger, dass sie aufgrund hoher – manchmal sogar überhöhter Anforderungen an ihre Kooperationsfähigkeit immer verkrampfter und ängstlicher dem anderen gegenüber agieren. Denn, wenn die Kooperation misslingt, steht ja sofort die gesamte wirtschaftliche Basis auf dem Spiel. Daraus folgt übrigens, dass Businesspartnerschaften von Ehepaaren ein doppeltes Risiko enthalten: eines für die Firma und eines für die Paarbeziehung. In solchen Fällen wird die Kooperationsanforderung oft bis zum äußersten strapaziert, bis einer der beiden „schlapp macht“, zur „Befreiung seiner selbst“ fremdgeht oder andere Fluchtversuche unternimmt.
Doppelspitzen von Freiberuflern können fachlich homogen oder fachlich komplementär gestaltet sein. So finden wir immer wieder Juristen, die sich mit einer Betriebswirtin zusammen tun oder Psychologinnen, die mit einem Arzt koalieren. Wenn beide vom gleichen Fach sind, funktioniert die Kommunikation im Allgemeinen schneller und flüssiger, gleichzeitig besteht aber die Gefahr von Rivalität. Wenn sich dagegen die Ursprungsprofessionen unterscheiden, gestaltet sich die Verständigung zumindest anfangs oft schwieriger, dafür ergeben sich aber seltener Rivalitätsprobleme.
Neben Freiberufler-Doppelspitzen finden wir heute vielfältige organisationsinterne Doppelspitzen. Am populärsten wurden die Doppelspitzen der Grünen-Partei (Raschke 2001), bei denen immer ein Vertreter der „Fundis“ und einer der „Realos“ in der Führung der Partei vertreten sein soll. Zugehörigkeiten zu einem parteipolitischen oder interessenspezifischen Flügel spielen bei der Bildung von Doppelspitzen immer wieder eine Rolle. So mussten früher in Österreichischen Staatsbetrieben, als die Konservativen noch mit den Sozialdemokraten koalierten, alle Führungspositionen mit einem entsprechenden Duo besetzt sein. Doppelspitzen waren auch in allen Betrieben sozialistischer Länder an der Tagesordnung. Neben einem fachlichen Betriebsleiter, der allerdings primär für eine „gute Betriebsgemeinschaft“ zu sorgen hatte (Zwarg 1993), amtierte immer ein Parteisekretär der SED als politischer Leiter, der die „rechte Gewinnung“ des Personals zu überwachen hatte.
Auch in Familienbetrieben existieren viele Doppelspitzen aus zwei Brüdern, zwei Schwestern oder auch zwei Vettern bzw. Cousinen. Manchmal arbeitet auch der Senior jahrelang den Junior ein, so dass der in solchen Doppelspitzen oft nur als „jugendliche Dublette“ seines Vaters ohne eigenen Kompetenzbereich fungiert. Insider behaupten allerdings, dass Doppelspitzen aus Verwandten 1. Grades wesentlich besser als solche aus Verwandten 2. oder gar 3. Grades funktionieren. Und die Erfahrung lehrt tatsächlich, dass die Kooperation in der ersten Generation etwa mit zusammen aufgewachsenen Geschwistern zwar auch oft nur unter Mühe gelingt, in nachfolgenden Generationen aber, wenn die Doppelspitze „nur“ noch aus Vettern oder Cousinen besteht, sich als immer problematischer erweist.
Eine heute weit verbreitete Gruppe von Doppelspitzen wird innerhalb von Organisationen nach fachlicher Komplementarität gebildet. Durch eine generelle Ökonomisierung unserer Gesellschaft spielen vor allem Managementkompetenzen eine zunehmend größere Rolle. So engagieren viele Organisationen zu einem Fachmann oder einer Fachfrau jeweils einen Kaufmann. Typisch sind für diesen Trend Doppelspitzen im kirchlichen Bereich aus Theologe und Betriebswirt, in Gesundheitsmilieus Duale aus Arzt und Betriebswirt oder wie bei der Firma Siemens solche aus Ingenieur und Betriebswirt. In solchen Konstellationen gilt allerdings der Spezialist immer als „Platzhirsch“, weil er sich in seinem Ursprungsfeld bewegt. Der Kaufmann dagegen hat in seiner Rolle als General Manager seine Akzeptabilität meistens erst unter Beweis zu stellen. Solche Konstellationen galten in den 70er und 80er Jahren noch als extrem problematisch. In den letzten Jahren akzeptieren allerdings die Spezialisten immer mehr ihre Angewiesenheit auf die Kaufleute. Und die Kaufleute öffnen sich schon im Verlauf ihrer Ausbildungen zunehmend mehr in Richtung Multidisziplinarität.
Einen anderen Typ organisationsinterner Doppelspitzen habe ich schon im letzten Abschnitt bei der Matrixorganisation angesprochen. Diese Konstellation, so sinnvoll sie auf dem Reißbrett des jeweiligen Unternehmens erscheinen mag, erweist sich in der Realität auch oft als ausgesprochen schwierig. Den jeweiligen Führungskräften wird hier ein enormes Maß an Kooperationsbereitschaft und –fähigkeit abverlangt, was ohne vorausgehende qualifizierte Personalentwicklungsmaßnahmen kaum zu bewältigen ist.
Organisationsinterne Doppelspitzen auf höchster Ebene etabliert man übrigens heute auch vielfach bei Mergern, also der Zusammenführung von zwei Unternehmen. Auf diese Weise wird versucht, den Mitarbeitern zu dokumentieren, dass das eine wie das andere System bedeutsam ist. Doppelspitzen resultieren gelegentlich auch aus Traditionen, dass man etwa bei Genossenschaftsbanken, die Verantwortung auf zwei statt auf nur eine Schulter laden will. Gelegentlich resultieren Doppelspitzen allerdings auch aus Unentschiedenheit von vorgesetzten Instanzen, dass sie sich nämlich zwischen zwei Bewerbern nicht entscheiden können bzw. wollen. Das finden wir am ehesten beim „Kaminaufstieg“, d.h. bei Stellenbesetzungen innerhalb einer Firma oder einer Abteilung.
Eine wieder andere Basis für organisationsinterne Doppelspitzen sind Teilzeitarrangements. Sie werden – wie in einem der einführenden Beispiele dargestellt – nicht nur von der evangelischen Kirche für Ehepaare angeboten. Manche Arbeitgeber bieten auch Frauen mit Kindern Führungspositionen an. Dann füllen zwei Frauen in ähnlicher sozialer Lage gemeinsam eine Stelle aus.
4. Typische Konfliktpotentiale von Doppelspitzen
Wie mehrfach betont, enthalten Doppelspitzen ein erhebliches Konfliktpotential. Ein Teil resultiert
• aus der Interaktion zwischen den beiden „Doppelspitzlern, ein anderer Teil ergibt sich
• durch Dritte in Gestalt von Vorgesetzten, Kunden, Mitarbeitern usw. Daneben spielen
• Bedingungen des organisatorischen Kontextes eine Rolle und natürlich
• individuelle Faktoren.
4.1. Störungen der Interaktion zwischen den beiden „Doppelspitzlern“
Störungen der Interaktion zwischen den beiden Partnern können im Sinne eines Konfliktes auf der Mikro-Ebene (Glasl 1994) auch wieder unterschiedlich verursacht sein. Sie speisen sich entweder
- aus prärationalen Mustern,
- aus Problemen der Kommunikation oder sie sind durch
- normative Divergenzen begründet.
(1) In die Kategorie der prärationalen Muster gehören viele Phänomene, die in tiefenpsychologischen Konzepten thematisiert wurden. So beschrieb etwa Horst-Eberhard Richter (1969) so genannte narzisstische Projektionen, wo ein Partner in den anderen eigene Persönlichkeitsanteile hineindeutet. Das können positive oder negative sein. Manchmal sieht sich der andere sogar zur Gänze im anderen gespiegelt. Wenn sich allerdings zeigt, dass der Partner erheblich andere oder sogar gegenteilige Eigenschaften aufweist, fühlt sich der Deutende bitter enttäuscht. Dies geschieht vor allem dann, wenn sich auf Dauer herausstellt, dass das Gegenüber über „völlig „unverdauliche“ Seiten verfügt.
Manchmal resultieren Konflikte auch aus „Verwechslungen“ mit frühkindlichen Beziehungspartnern (Richter ebd. 1969). Als „Übertragungen“ hatte schon Freud eine Konstellation beschrieben, bei der Gefühle wie Angst oder Wut, die aus der Beziehung zu einer frühkindlichen Bezugsperson resultieren, auf einen aktuellen Beziehungspartner transponiert wird. Während aber die ersten Psychoanalytikergenerationen meistens nur an Elternübertragungen dachten, wurden seit den 60er Jahren zunehmend auch Geschwisterübertragungen thematisiert (Toman 1965). Gerade bei Doppelspitzen finden wir immer wieder Dyaden, in denen sich beispielsweise eine ältere Schwester von Schwestern und eine jüngere Schwester von Schwestern anfangs ganz wunderbar verständigen können, um aber nach einiger Zeit mit der jeweiligen anderen genau die Problematik zu re-inszenieren, die sie mit ihrer realen Schwester erlebt haben.
Eine etwas anders geartete tiefenpsychologische Dynamik hat der Paartherapeut Jürg Willi (1982) beschrieben: Wenn beide Partner biographisch erworbene neurotische Bereitschaften in die Interaktion einbringen, die sich gegenseitig ergänzen, kann es im Fortlauf zu einer regelrechten Rollenfixierung kommen. Diese wird dann auf Dauer von einem der Partner als unerträglich erlebt. Das sind beispielsweise Konstellationen, in denen ein Teil gewöhnt ist, sich notorisch unterstützen zu lassen und der andere als „hilfloser Helfer“ (Schmidbauer 1977) darauf angewiesen ist, dass der Partner hilfsbedürftig bleibt. Dementsprechend wankt die Relation, wenn der oder die „Zerbrechliche“ erstarkt oder sich verselbständigt.
(2) Viele andere Störungen in der Interaktion von Doppelspitzen lassen sich eher mithilfe von kommunikationstherapeutischen Ansätzen erklären. Sattsam bekannt ist die Transaktionsanalyse von Eric Berne (1967), in der er darstellt, dass Konflikte immer dann entstehen, wenn sich die kommunikativen Muster der Interaktionspartner „kreuzen“. Ein typisches Beispiel hierfür wäre ein Doppelspitzenpartner, der zu dem anderen jeweils von einem „ermahnenden Eltern-Ich“ aus kommuniziert. Dadurch spricht er im anderen automatisch ein „verzagtes Kindheits-Ich“ an. Wenn dieser die ihm zugewiesene Rolle nicht akzeptiert und eventuell gleichfalls von einem „ermahnenden Eltern-Ich“ aus antwortet, ergibt sich regelmäßig ein Konflikt. Solche Konstellationen begegnen uns gar nicht selten in Familienbetrieben, in die zwei Vettern nacheinander eintreten. Der eine hat vielleicht schon einige Jahre in der elterlichen Firma gearbeitet, der andere hat sich aber eventuell in einem anderen Unternehmen bewährt. Dann möchte möglicherweise jeder dem anderen beweisen, dass er über einen fachlichen Vorsprung verfügt, aufgrund dessen er sich das Recht nimmt, den anderen zu gängeln.
(3) Eine dritte Gruppe interaktiver Störungen stellen normative Divergenzen dar. Während sich Kommunikationsprobleme oft noch ganz gut durch Trainings oder Coachings beheben lassen, gelingt das bei normativen Divergenzen entweder gar nicht oder nur im Sinne von Abmachungen, dass man sich gegenseitig in Ruhe lässt (Stiebel 1997). Divergenzen dieser Art finden wir häufig bei organisationsinternen Doppelspitzen. Typische Beispiele hierfür sind Führungskräfte, die durch eine Fusion zusammen gezwungen werden. Jeder von beiden hat möglicherweise über Jahre hinweg eine „eigene“ Organisationskultur geprägt, was nach einer Zusammenlegung bei beiden vielfältige Irritationen und Missverständnisse nach sich zieht. Eine Verschärfung derartiger Komplikationen bilden Konflikte bei internationalen Fusionen. Wenn beispielsweise eine deutsche Firma von einer französischen aufgekauft wird und dann im Rahmen von Doppelspitzen geführt werden soll, entstehen regelmäßig Irritationen bei dem Deutschen über den zentralistischen, aber auch konfliktorientierten Führungsstil der Franzosen (Demangeaut & Molz 2003).
4.2. Der „Dritte“ als Störfaktor – „Triangulationen“
Wie sich in den beiden eingangs angeführten Beispielen schon zeigte, resultieren Komplikationen zwischen den „Doppelspitzlern“ besonders oft aus Dreiecks-Konstellationen, dass nämlich der so genannte Dritte die Balance zwischen dem Duo stört. Auf Probleme triadischer Konstellationen stießen schon in den 60er und 70er Jahren Familientherapeuten wie Haley (1967) und Minuchin et al. (1981). Sie konnten nachweisen, dass es in Fällen, in denen zwei Mitglieder unterschiedlicher hierarchischer Ebenen - bei diesen Autoren „unterschiedlicher Generationen“ - eine Koalition gegen ein anderes Mitglied des Sozialsystems einging, prinzipiell Störungen des Gesamtsystems auftraten. Bei den Familientherapeuten galt als Indikator für eine Störung des Systems irgendeine Pathologie eines Kindes. Die Charakteristika solcher Bündnisse bestehen nach Meinung der Autoren also
• darin, dass sie zwischen verschiedenen hierarchischen Ebenen bestehen, und dass
• sie „verdeckt“ sind, also geheim gehalten werden müssen. Das bedeutet, solche Bündnisse gelten auch den Akteuren selbst als illegitim.
So lässt sich konstatieren, immer dann, wenn einer der Doppelspitzenpartner mit einem Vorgesetzten, einem unterstellten Mitarbeiter, einem Klienten oder Kunden eine, vielleicht nur latente Koalition eingeht, wird der andere Doppelspitzenpartner subjektiv oder faktisch geschwächt. Als „Koalieren“ sind hier auch Situationen zu verstehen, in denen einem Partner von einem Dritten signalisiert wird, „Du bist besser als Dein Kompagnon“. Bei leicht kränkbaren Personen reichen bereits Nuancen, um zumindest Verstimmungen zu erzeugen.
4.3. Störungen durch Kontextfaktoren
In manchen Firmen oder Verwaltungssystemen begegnen uns auch strukturelle Bedingungen, durch die Doppelspitzen-Konstellationen problematisch werden müssen. So etablierte man in Justizvollzugsanstalten für jugendliche Straftäter in Nordrhein-Westfalen im Verlauf der 80er Jahre Leitungs-Doppelspitzen von Juristen und Psychologen. Da der übliche Karriereweg von Juristen in diesem Feld nur eine Anwesenheit von zwei Jahren vorsah, bauten die Psychologen, die hier in der Regel unbefristet tätig waren, eine umfassende „sozio-emotionale“ Hausmacht auf. In diese hatte sich der jeweilige Jurist trotz seiner formalen Gleichberechtigung notgedrungen einzufügen. In Fällen, in denen er dazu nicht bereit war, entstand fast sofort ein Konflikt, der dann selbstverständlich nicht nur die Dyade sondern das gesamte Mitarbeitersystem infiltrierte.
4.4. Störungen durch individuelle Faktoren
Selbstverständlich begegnen uns bei Doppelspitzen auch immer wieder individuelle Faktoren, an denen sie zu scheitern drohen. Hier können psychodynamische, aber auch somatische Besonderheiten eine Rolle spielen. Unter den psychodynamischen stehen sicher narzisstische Persönlichkeitsstrukturen an vorderster Front (Schmidt-Lellek 2004). Vor allem bei organisationsinternen Doppelspitzen, die sich meistens nicht eigens füreinander entschieden haben, sondern von höherer Stelle mehr oder weniger strikt zusammen gezwungen werden, finden wir gar nicht selten schwere Kampf-Spiel-Prozesse auf einem narzisstischen Hintergrund (Schreyögg 2005). Sie treten bei den Einzelnen im Verlauf von Alterungsprozessen meistens immer deutlicher zu Tage (Kernberg 1988).
Komplikationen ergeben sich vielfach auch durch somatische Faktoren. Einen besonderen Fall stellen Hirnschädigungen mit nachfolgender Wesensveränderung dar. So ist beispielsweise bei Doppelspitzen von Freiberuflern gelegentlich zu beobachten, dass einer der Partner etwa durch eine Gehirnprellung, selbst wenn sie neurologisch nicht besonders auffällig wirkt, in seiner Persönlichkeit dermaßen verändert ist, dass sich gravierende Konflikte in der Zusammenarbeit einstellen. So hatte ich mit einer Doppelspitze von Architekten zu tun, in der einer der Partner immer wieder Wutanfälle auch in Anwesenheit von Kunden hatte. Seinem Partner schien das auf Dauer unhaltbar, so dass er die Kooperation trotz ernstlichem Bedauern aufkündigte.
5. Empfehlungen für die Beratung von Doppelspitzen
Was ist aber nun bei der Beratung von Doppelspitzen zu bedenken? Von zentraler Bedeutung ist zunächst die Diagnose der aktuellen Doppelspitzensituation. Sie stellt die Basis dar für die Planung aller weiteren Arbeitsschritte und der jeweils angemessenen Methodik.
5.1. Die Diagnose
Jedes Coaching startet bei der Diagnose. Für die Beratung von formalen Doppelspitzen empfehle ich drei Aspekte zu ermitteln:
• Wer ist der Klient, d.h. wer will sich überhaupt beraten lassen?
• Handelt es sich um einen Konflikt, und um welche Art von Konflikt geht es?
• Außerdem ist zu fragen, in welchem Eskalationsgrad sich der Konflikt befindet.
(1) Am Anfang jeder Beratung steht ein initialer Kontakt. In unserem Zusammenhang heißt das, einer der beiden Doppelspitzenpartner ergreift die Initiative, einen Coach entweder per E-Mail oder per Telefon zu kontaktieren. In Fällen, in denen ich per E-Mail angefragt werde, bitte ich, mich anzurufen, weil ich dadurch schon weitere beratungsrelevante Details erfragen kann. Dazu gehört zunächst die Frage, wer sich überhaupt beraten lassen möchte, also, „wer ist der Klient“. Vielfach fragt ein „Doppelspitzler“ für die Beratung beider an. Manchmal möchte aber nur ein Teil beraten werden. Dann handelt es sich in der Mehrzahl der Fälle um eine bereits sehr destruierte Doppelspitze. Der zu Beratende sucht dann vielleicht Unterstützung, wie er die Businesspartnerschaft „mit Anstand“ beenden kann.
(2) Beim telefonischen Erstkontakt suche ich auch zu erfahren, ob eine Konfliktberatung oder eine prophylaktische Maßnahme angefragt ist. Im Konfliktfall versuche ich eventuell schon in diesem Stadium den Konflikttyp herauszufinden, ob es sich um einen interaktiven, einen triadischen, einen kontextuellen oder um einen individuellen handelt.
(3) Falls es um einen Konflikt geht, versuche ich, möglichst schon bei dem ersten Telefonat den Eskalationsgrad einzuschätzen. Dabei geht es um drei zentrale Fragen:
- wie lange der Konflikt besteht,
- welche Personen außer den „Doppelspitzlern“ noch in den Konflikt verstrickt sind und
- wie feindlich, sich die Partner gegenüberstehen (Glasl 1994).
Als prognostische Faustregel gilt: Je länger der Konflikt besteht, je mehr Personen in ihn verwoben sind und je feindlicher sich die Fronten gegenüberstehen, umso schwerer wird er zu bewältigen sein und umso vorsichtiger ist die Beratung anzulegen. Wenn nämlich ein Konflikt schon lange besteht, droht immer die Gefahr der Verfestigung. Solche Konflikte sind oft zu „kalten Konflikten“ erstarrt, die sich nur noch schwer auflösen lassen. Jeder der beiden hat sich dann bereits in einem „feindlichen Status Quo“ eingerichtet. Und wenn viele Personen in den Konflikt miteinbezogen sind, haben sich auf beiden Seiten bereits „Hintermannschaften“ gebildet, von denen die Protagonisten kämpferisch angefeuert werden. Bei einem Entgegenkommen gegenüber dem Gegner, was für eine Konfliktbeilegung immer zentral ist, befürchten sie dann regelmäßig einen Gesichtsverlust bei diesen „Hintermannschaften“. Allerdings empfehle ich auch dann, wenn beim Erstkontakt am Telefon nur milde Grade von Eskalation in Aussicht gestellt sind, die Doppelspitzenpartner anfangs getrennt einzuladen. Denn durch die Anwesenheit eines Beraters entsteht für beide Partner oft der Eindruck, dass jetzt erst eine „richtige Kampf-Spiel-Arena“ eröffnet ist, auf der sie endlich nach Herzens Lust aufeinander einschlagen können. Das aber verschärft natürlich die gegenseitigen Kränkungen mit dem Ergebnis weiterer Eskalationen.
5.2. Coaching zur Konfliktprophylaxe
Meistens wird schon im Verlauf der ersten diagnostischen Phase am Telefon klar, wenn beide Doppelspitzenpartner lediglich ein prophylaktisches Coaching anstreben. Solche Intention ist sehr zu begrüßen, denn, wie ich oben gezeigt habe, droht bei formalen Doppelspitzen jeweils die Gefahr komplementärer oder symmetrischer Eskalationen (Watzlawik et al. 1969), die Gefahr von Triangulationen (Haley 1967) oder anderer konfliktärer Konstellationen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, mit beiden „Doppelspitzlern“ in regelmäßigen Abständen, alle zwei oder drei Monate ihre aktuellen Kooperationsformen zu reflektieren. Das wird idealerweise so lange fortgesetzt, bis sie auch Kontroversen wie selbstverständlich austragen können. In solchen prophylaktischen Sitzungen sollte der Coach ohnedies anregen, Auseinandersetzungen über divergierende Positionen exemplarisch einzuüben. Viele Doppelspitzen neigen nämlich aus Angst vor Konflikten zu „Groupthink“ (Janis 1972) als vermeintlich konstruktivem Phänomen. Der Coach sollte aber als prophylaktische Maßnahme eher „Konfliktstimulation“ (De Dreu & Van de Vliert 1997) praktizieren, damit die Businesspartnerschaft nicht „in Harmonie erstarrt“ und dann wirtschaftlich untergeht.
5.3. Coaching zur Konfliktbewältigung
Wenn es sich allerdings herausstellt, dass die Doppelspitzen-Partner schon in erhebliche Konflikte verstrickt sind, ist Coaching, das lediglich Formen der Prozessbegleitung folgt, nicht mehr indiziert. Dann sind vielmehr Elemente von Mediation zu integrieren. Für die praktische Nutzung bieten sich hier vor allem drei konzeptionelle Zugänge an:
5.3.1. Die Konzepte
• Ansätze des Konfliktmanagements aus dem deutschsprachigen Raum, so wie sie Glasl (1994), Redlich (1997) u.a. propagieren,
• Konzepte, die unter dem Label „Negotiation“ in Harvard (Fisher et al. 1993) entwickelt wurden und
• Ansätze aus der Mediationsdebatte, wie sie etwa Dullabaum (2003) und vor allem Fietkau (2001) mit seiner „Psychologie der Mediation“ angeregt haben.
(1) Von den Interventionsstrategien, die Glasl (1994) im Rahmen seines „Konfliktmanagements“ beschreibt, eignen sich für die Beratung von Doppelspitzen die „Moderation“ und die „Mediation“. Ihre Verwendung empfiehlt er je nach dem aktuellen Eskalationsniveau. Für die Regelung von Konflikten mit einer geringen Eskalation, bei der die Kontrahenten noch miteinander kommunizieren können, ohne sich gegenseitig emotional zu attackieren, schlägt Glasl die Moderation vor. Dabei werden die jeweiligen Standpunkte sortiert, systematisiert und zum Zwecke einer Einigung gegeneinander abgewogen. Bei höheren Eskalationsgraden empfiehlt Glasl dagegen Interventionsstrategien, bei denen die Kommunikation der Kontrahenten vom Berater sehr viel strikter gesteuert wird. Als „Mediator“ versucht dann der Berater die Parteien schrittweise zur gegenseitigen Konzessionsbereitschaft zu bewegen. Er bemüht sich auch, eskalierendes Verhalten durch Regeln zu begrenzen und die Kommunikation der Parteien auf Gebiete zu lenken, die beide bereit sind zu besprechen.
(2) Das legendäre Harvard-Konzept der Autoren Fisher, Ury & Patton, das 1993 bereits in der 12. Auflage als deutsche Übersetzung erschienen ist, definiert sich als Methode des „sachgerechten Verhandelns“. Basale Idee ist, dass Menschen in Konfliktsituationen häufig zu Unrecht annehmen, dass ihre Interessen mit denen anderer konfligieren. Die Autoren postulieren nun, dass durch einige Regeln für Auseinandersetzungen bei Konflikten die Wahrscheinlichkeit für Win-Win-Lösungen erheblich gesteigert werden kann. So lässt sich häufig eine Konfliktlösung erreichen, wenn die Konfliktparteien aufgefordert werden, ihre Interessen zu artikulieren, anstatt sich auf Positionen festzulegen. Im Gegensatz zu Verlautbarungen „zementierter Glaubenssätze“ werden die Kontrahenten angeregt, ihre persönlichen Belange zu artikulieren. Das führt meistens zu einer Verflüssigung des Konfliktes. Ein anderes wichtiges Postulat dieser Autorengruppe lautet, Auseinandersetzungen möglichst umfassend auf die Sach-Ebene zu verlagern und dabei den jeweiligen Menschen fair, offen und gerecht zu begegnen. Außerdem werden Konfliktlösungen durch Ideen gefördert. Das heißt, wenn es gelingt, angesichts von Konflikten möglichst viele Optionen zu generieren, lassen sich die oft verengten Vorstellungen der Konfliktparteien eher aufbrechen. Idealerweise entwickeln die Konfliktparteien gemeinsam Operationalisierungen ihrer Lösungen. Das bedeutet, sie entwickeln nachprüfbare Kriterien, an denen sie die Effekte ihrer Konfliktlösungen überprüfen können.
(3) Hans-Joachim Fietkau (2001) will in seiner „Psychologie der Mediation“ Interventionsstrategien bei Konflikten als „Instrumente für kreative Problemlösungen verstanden wissen. Unter Rückgriff auf Ansätze von De Bono (1987) vertritt Fietkau die Auffassung, dass es bei der Lösung von Konflikten in erster Linie um kognitive Umstrukturierungen und um die Kreation neuer Deutungs- und Handlungsmuster geht (vgl. auch Schreyögg 2004). Zu diesem Zweck sollen alle verfügbaren Theorie- und Methodenansätze in multikonzeptioneller Weise angewandt werden. Auf dem Hintergrund psychologischer Konzepte lassen sich nicht nur Widerstände und Denkblockaden erklären, aus ihnen sind auch wegweisende Konzepte für die Kommunikation bei Konflikten zu extrahieren. Der Autor ermutigt bei mediativen Beratungsvorhaben besonders zu einem theorie- und methodenpluralen Vorgehen.
5.3.2. Empfehlungen für das Konfliktcoaching von formalen Doppelspitzen
Für das Konfliktcoaching von formalen Doppelspitzen empfehle ich in einem ersten Schritt ein Setting, das Formen der Mediation (Fietkau 2001) nahe steht: Die beiden Partner sollten vor einem gemeinsamen Termin mindestens einmal zu einem Erstgespräch von circa zwei Stunden getrennt eingeladen werden.
Im Verlauf eines solchen Einzelgesprächs, das sehr offen und zugewandt zu führen ist, erhält jeder Doppelspitzenpartner Gelegenheit „Geheimnisse“, d.h. Eindrücke, Gefühle oder Ideen vom anderen oder von der aktuellen Situation zu artikulieren, die er in Anwesenheit des Doppelspitzenpartners nicht so leicht von sich geben würde. Solch vorbereitende Sitzung bietet dem Einzelnen Gelegenheit, sich gegenüber einem Professionellen „endlich einmal alles von der Seele zureden“. Die Vorteile bestehen einerseits darin, dass beide Partner in ein nachfolgendes gemeinsames Gespräch schon innerlich entspannter und geklärter eintreten, andererseits ist es in diesem intimen Rahmen möglich, dass der Coach zu jedem der beiden eine sozio-emotionale Beziehung anbahnt.
Im Verlauf dieser Einzelgespräche kann der Coach anhand von Rekonstruktionen mit nachfolgender neuer Problemformulierung meistens schon kognitive Um- und Neustrukturierungen (Fietkau 2001, Schreyögg 2004) erreichen. Dadurch lösen sich perspektivische Verengungen oft auf, oder sie werden wenigstens gemildert. In diesen Sitzungen fragt der Coach im Sinne des Harvard-Konzeptes nach den jeweiligen Interessen, sodann versucht er, die jeweiligen Optionen auszuweiten, und er ist bemüht, operationalisierbare Ergebnisse zu ermitteln (Fisher et al. 1993). Am Ende der Einzelgespräche sichert der Coach Verschwiegenheit zu und exploriert genau, welche Themen in einem nachfolgenden gemeinsamen Gespräch behandelt werden sollten. Das wird dann von ihm notiert und dem jeweiligen Gesprächspartner möglichst per Post oder per E-Mail zugesandt. Der Coach macht außerdem jedem der beiden Gesprächspartner deutlich, dass er in einem gemeinsamen Gespräch distanzierter und vor allem direktiver agieren wird. Das heißt auch, er kündigt an, dass er strikt auf die Einhaltung von Paritäten achten wird, dass jeder die gleiche Redezeit erhält usw.
Das gemeinsame Gespräch sollte der Coach in Analogie zu Mediationsverfahren (vgl. Dullabaum 2003, v. Hertel 2003 u.a.) tatsächlich relativ strikt und versachlichend moderieren. Je höher die Eskalationsstufe des Konfliktes ist, desto mehr und desto striktere Regeln wird der Coach schon zu Beginn des Gesprächs einführen, wie etwa jeden ausreden lassen, keine gegenseitigen Kränkungen von sich geben und ähnliches. Durch die vorangegangenen Einzelgespräche wird er dann im Allgemeinen relativ gut als Vermittler zwischen beiden angenommen. Der Coach fordert dann von Gespräch zu Gespräch von beiden Seiten jeweils irgendeine Konzession (Glasl 1994).
Bei Gesprächen in der Triade sollte der Coach auch äußerlich auf maximale Parität achten. So ist jeder auf die gleiche Weise zu begrüßen, jeder sitzt auf einem gleich komfortablen Stuhl oder Sessel usw. Es versteht sich auch von selbst, dass der Coach peinlich darauf achtet, zu keinem der Partner eine Koalition einzugehen. Am Ende der gemeinsamen Gespräche wird der Coach mit beiden Partnern die Ergebnisse des Gesprächs zusammentragen, die wesentlichsten notieren und wieder beiden Gesprächspartnern per E-Mail oder per Post übermitteln. Derartige Sitzungen finden solange statt, bis beide Partner den Eindruck haben, dass sie jetzt wieder ohne den Coach kommunizieren und kooperieren können.
Wenn es sich in den ersten Gesprächen zeigt, dass die Doppelspitzenpartner über zentrale Fragestellungen einen tief greifenden Dissens haben, kann der Coach im Sinne der Harvard’schen Verhandlungsstrategien (Fisher et al. 1993) jetzt face-to-face versuchen, die Partner zur Artikulation ihrer jeweiligen Interessen zu bewegen und im weiteren zu einer gegenseitigen Akzeptanz.
Wenn sich die Doppelspitzenpartner im Fortlauf flüssiger verständigen können, sollte der Coach zunehmend Moderationsstrategien anwenden. In Fällen, in denen beide „Doppelspitzler“ die Beratung zum Zwecke einer Trennung in Anspruch nehmen oder im Verlauf der Beratung zu dem Ergebnis kommen, dass sie sich trennen wollen, wird der Coach anregen, dass sie sich möglichst auch von anderen Beratungsinstanzen wie Steuerberatern oder Rechtsanwälten unterstützen lassen.
Wenn der Konflikt schon auf die Meso- oder gar die Makro-Ebene geraten ist und nach den ersten Gesprächen mit den Doppelspitzenpartnern der Eindruck entsteht, dass auch die „Hintermannschaften“ im Sinne von Prozessbegleitung (Glasl 1994) in die Konfliktregelung einbezogen werden müssten, empfiehlt der Coach dafür eine Kollegin oder einen Kollegen, der solche ergänzenden Aufgaben übernehmen kann. Er selbst sollte nur als Berater der Doppelspitze fungieren.
5. Nachwort
Neben formalen Doppelspitzen finden wir natürlich auch eine Vielzahl von Führungskonstellationen, bei denen sich die Verantwortlichkeiten ebenfalls doppeln (Paschen 1987). Das sind Konstellationen
• von Leitung und Stellvertretung,
• von Linien- und Stabsmitarbeitern,
• von formaler und informeller Führung sowie
• von haupt- und ehrenamtlichen Führungskräften.
Alle diese Konstellationen nenne ich „Quasi-Doppelspitzen“ (Schreyögg 2005). Auch sie befinden sich vielfach in schweren Konflikten, und auch sie werden häufig im Coaching thematisiert.. Manche von ihnen lassen sich dann in der Weise bewältigen, dass die Führungskraft in der Top-Position für einen klärenden „Machteingriff“ (Glasl 1994) vorbereitet wird. Andere Konflikte von „Quasi-Doppelspitzen“ sind eher durch eine Stärkung der Person in der inferioren Position zu mildern oder zu bewältigen. Diese kann nämlich manchmal für die „Führung von unten“ (Wunderer 1993) vorbereitet werden, um die Person in der Alpha-Position für sinnvolle Formen der Konfliktlösung zu gewinnen.
Zusammenfassung:
Im vorliegenden Beitrag wird das Coaching einer speziellen Führungskonstellation, der „Doppelspitze“, thematisiert. Es wird gezeigt, dass die Doppelbesetzung von Führungspositionen in unterschiedlichen organisatorischen Milieus üblich ist, dass dies aber ein erhebliches Konfliktpotential auf individueller, interaktiver und systemischer Ebene birgt. Aus diesem Grund suchen viele Doppelspitzen einen Coach auf. Wenn die Konflikte schon höhere Grade der Eskalation erreicht haben, sollte der Coach unbedingt traditionelle Formen der Beratung mit Ansätzen aus dem Bereich der Mediation anreichern.
Keywords:
Conflictcoaching, Dopple-top, Mediation
Literatur:
Berne, E. (1967): Spiele der Erwachsenen. Reinbeck: Rowohlt.
Bono, E. de (1987): Konflikte. Neue Lösungen und Strategien. Düsseldorf, Wien, New York: Econ.
De Dreu, C., van de Vliert, E. (ed.)(1997) : Using Conflict in Organizations. London, Thousand Oaks, New Delhi: Sage Publications.
Demangeaut, L., M. Molz (2003): Kulturunterschiede: Ergebnisse der Kulturstandortforschung. Frankreich. In: Thomas, A., Kammhuber, S., Schroll-Machl, S. (Hg.): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Bd 2: Länder, Kulturen und interkulturelle Berufstätigkeit. Göttingen: Vandenhoek & Ruprecht.
Dullabaum, N.L. (2003): Mediation: Das ABC. Einheim, Basel, Berlin: Beltz (4. Aufl.).
Fietkau, H.J. (2001): Psychologie der Mediation. Berlin: Edition Sigma (2. Aufl.).
Fisher, R., Ury, W., Patton, B.M. (1993): Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln – erfolgreich verhandeln. Frankfurt/M., New York: Campus (12. Aufl, Orig. 1981).
Glasl, F. (1994): Konfliktmanagement: Ein Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und Berater. Landsberg: Verlag moderne Industrie (4. Aufl.).
Haley, J. (1967): Toward a Theory of Pathological Systems. In: Zuk, G.H., Boszormeny-Nagy, I. (ed.): Family Therapy and Disturbed Families: Palo Alto: Science and Behavior Books.
v. Hertel, A. (2003): Professionelle Konfliktlösung. Führen mit Mediationskompetenz. Frankfurt/M., New York: Campus.
Kernberg, O. (1988): Innere Welt, äußere Realität. Wien: Verlag f. Psychoanalyse.
Minuchin, S, Rosman, L., Baker, I. (1981): Psychosomatische Krankheiten in der Familie. Stuttgart: Klett (2. Aufl, Orig 1978),
Paschen, K. (1987): Duale Führung. In: Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R. (Hg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: Poeschl.
Peters, T., Waterman, R.H. jr. (1984): Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Landsberg: Verlag moderne Industrie (6. Aufl.).
Raschke, J. (2001): Die Zukunft der Grünen. So kann man nicht regieren. Frankfurt/M., New York: Campus.
Redlich, A. (1997): Konfliktmoderation. Hamburg: Windmühle.
Richter, H.-E. (1969): Eltern, Kind, Neurose. Reinbeck: Rowohlt.
Schmidbauer, W. (1977): Die hilflosen Helfer. Reinbeck: Rowohlt.
Schmidt-Lellek, C. (2004): Charisma, Macht und Narzissmus. Zur Diagnostik einer ambivalenten Führungseigenschaft. Organisationsberatung, Supervision, Coaching 11 (1), S. 27-40.
Schreyögg, A. (2004): Supervision – ein integratives Modell. Lehrbuch zu Theorie und Praxis. Wiesbaden: VS-Verlag f. Sozialwissenschaften (4. Aufl.).
Schreyögg, A. (2005): Coaching von Doppelspitzen. Anleitung für den Coach. Frankfurt/M., New York: Campus
Steinmann, H., Schreyögg, G. (2003): Management. Wiesbaden: Gabler (5. Aufl.).
Stiebel, D. (1997): When Talking makes Thinks Worse. Resolving problems when communication fails. Kansas City: Andrews and McMeel.
Watzlawik, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1969): Menschliche Kommunikation. Bern, Stuttgart, Wien: Huber (Orig. 1966).
Willi, J. (1982): Die Zweierbeziehung. Reinbeck: Rowohlt.
Wunderer, R. (1993): Führung des Chefs. In: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschl (2. Aufl.).
Zwarg, I. (1993): Führung in den neuen Bundesländern. In: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschl (2. Aufl.)